絕味食品 萬店之王是如何煉成的

想要在中國近千億級(jí)體量的休閑鹵制品市場(chǎng)分一杯羹，對(duì)于涌入者而言，選擇一個(gè)合適的發(fā)展模式，是決定其長(zhǎng)途賽跑后獲得勝利的關(guān)鍵要素。想要在中國近千億級(jí)體量的休閑鹵制品市場(chǎng)分一杯羹，對(duì)于涌入者而言，選擇一個(gè)合適的發(fā)展模式，是決定其長(zhǎng)途賽跑后獲得勝利的關(guān)鍵要素。在中國市場(chǎng)，大部分連鎖型企業(yè)選擇的是直營+加盟店的方式。但是，加盟制就像是一把雙刃劍，好處是，它可以幫助品牌在發(fā)展前期迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，提高品牌認(rèn)知度。不利之處在于，隨著加盟門店增多，品牌管理風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之增加。一旦企業(yè)在門店管理、供應(yīng)鏈等方面稍有不慎，就會(huì)對(duì)整個(gè)品牌造成致命打擊。

加盟制是許多連鎖型企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，但在中國，借助加盟模式擴(kuò)張品牌最終卻因管理失控而折戟沉沙的案例從不鮮見。

但是，從2005年湖南長(zhǎng)沙的一家街邊小店起步，發(fā)展成為覆蓋國內(nèi)包括北京、上海、廣東、湖南等在內(nèi)的30個(gè)省級(jí)市場(chǎng)，全國門店超過9000家，年收入規(guī)模50多億元的中國休閑鹵制品頭部企業(yè)，這個(gè)過程，絕味食品股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“絕味”)僅用了13年。連鎖特許加盟的商業(yè)模式是其快速發(fā)展的秘訣之一，截至2018年底數(shù)據(jù)，絕味的加盟商超過3000人，加盟商店占比達(dá)95%以上。

擁有近萬家加盟店且能有效管理，是絕味最為人稱道的地方。

讓加盟商先掙錢

早在2005年成立之初，絕味就確定了“加盟連鎖為主體”的經(jīng)營模式。

單就經(jīng)營模式而言，絕味的加盟模式有點(diǎn)類似于麥當(dāng)勞在美國的經(jīng)營模式，主要通過加盟商租賃購買合適店面，由總部統(tǒng)一提供裝修、設(shè)備、原物料及員工培訓(xùn)，但不同之處在于，絕味的營收不是依靠利潤分成，其營業(yè)收入主要來源于產(chǎn)品銷售和加盟費(fèi)。

根據(jù)絕味2017年度報(bào)告顯示，報(bào)告期內(nèi)，絕味主營業(yè)務(wù)收入90%以上來源于加盟模式的產(chǎn)品銷售。加盟商擁有對(duì)加盟門店的所有權(quán)和收益權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，但在具體經(jīng)營方面須接受公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。

在絕味打造的標(biāo)準(zhǔn)流程化管理體系之下，加盟商相當(dāng)于是一個(gè)甩手掌柜。由于絕味負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)和配送，加盟者只需在店內(nèi)負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，做好客戶服務(wù)即可。

這一模式看似簡(jiǎn)單，其實(shí)背后大有門道。

核心秘訣之一在于，絕味管理層很早就意識(shí)到，必須先讓加盟商掙到錢，只有加盟商生存下去，絕味的加盟連鎖模式才能走下去。

據(jù)絕味營運(yùn)中心總監(jiān)秦洪毅介紹，其實(shí)絕味加盟商的啟動(dòng)資金并不高，加盟者需準(zhǔn)備20—25萬左右的流動(dòng)資金。

由于各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，絕味在不同區(qū)域的加盟費(fèi)略有差異。加盟者需一次性跟絕味簽3年加盟合同，3年加盟費(fèi)總共為2萬元左右，公司統(tǒng)一提供裝修、設(shè)備、原物料。以一個(gè)面積在20多平米的門店為例，除店面房租外，只要裝修成絕味現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)門店，裝修費(fèi)大概在6萬元左右，再加上5000元左右的保證金，這就是加盟者前期需要投入的全部資金。

以絕味絕大部分門店的平均經(jīng)營情況來看，一個(gè)絕味門店能夠做到2700元到3000元的銷售額，扣除每個(gè)月1萬到1萬6千元左右的租金、8千到1萬元的人工成本，以及1000元的水電成本，一個(gè)絕味門店的平均毛利率可達(dá)40%以上，其整體投資回報(bào)周期在16個(gè)月左右，其投資回報(bào)率在50%以上。

而確保加盟商盈利的關(guān)鍵，除了給予加盟商足夠的利潤空間，另一個(gè)要素在于，絕味能提供全方位的加盟體驗(yàn)，并將各環(huán)節(jié)最大限度的標(biāo)準(zhǔn)化，提供成熟而完善的營銷和管理體系，以支撐加盟商的發(fā)展。時(shí)至今日，絕味加盟店占所有門店比例高達(dá)95%以上。

為了避免草率開店，絕味對(duì)申請(qǐng)加盟的商家有一套嚴(yán)格的準(zhǔn)入體系。

絕味營運(yùn)中心總監(jiān)秦洪毅透露說，即使現(xiàn)在每年絕味接收的加盟咨詢信息有7、8千條，但是每年能夠真正進(jìn)入絕味體系的新加盟商數(shù)量并不多。其每年新加盟商的開店數(shù)量，僅占到絕味每年新開店數(shù)量的5%—8%左右，而原有加盟商每年的新開店數(shù)，則占到每年新開店比例的80%以上。

也就是說，在目前絕味的加盟模式中，以鼓勵(lì)原有加盟商多開店為主，因?yàn)樵屑用松淘陂_新店時(shí)，會(huì)更有經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較低。

不過，無論是對(duì)待新加盟商，還是原有加盟商，絕味都會(huì)有相應(yīng)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。

首先，當(dāng)新商家申請(qǐng)加盟絕味時(shí)，絕味會(huì)先派拓展專員會(huì)先跟其進(jìn)行簡(jiǎn)單的溝通，然后子公司負(fù)責(zé)人再進(jìn)行見面溝通。在這個(gè)過程中，絕味會(huì)有一張加盟商評(píng)估表，用來評(píng)估該加盟商是否可以加盟絕味。

其中，有幾個(gè)方面是絕味重點(diǎn)考慮的因素：首先，該加盟商是否能夠認(rèn)同絕味的發(fā)展理念。其次，該加盟商是否具有一定的門店經(jīng)營管理能力。第三，在所要加盟的區(qū)域里，該加盟商是否有足夠的開拓能力。第四，該加盟商是否有一定的資金，用來支撐開店。通過以上幾個(gè)維度，對(duì)新加盟商進(jìn)行判斷和選擇。

另一方面，無論是新加盟商，還是原有加盟商，門店的選擇至關(guān)重要。當(dāng)加盟商提出開店申請(qǐng)時(shí)，絕味便會(huì)其門店進(jìn)行評(píng)估，這其中涉及到很多數(shù)據(jù)：比如門店位置是否在想要開拓的區(qū)域內(nèi)，是否與其他門店有沖突，門店所處的商圈情況，人流情況，租金、人力成本情況等等。

絕味通過數(shù)據(jù)評(píng)估，幫助加盟商建立開店損益模型。如果計(jì)算發(fā)現(xiàn)，加盟商在該區(qū)域開店，能夠達(dá)到公司的平均損益以上，則符合開店條件，可進(jìn)入開店流程。但若未能達(dá)到公司平均損益，那么絕味就會(huì)建議加盟商不要在該地段貿(mào)然開店。

此外，針對(duì)原有加盟商，絕味還會(huì)在每年的加盟大會(huì)上，列出新一年度，適合開店的商圈和區(qū)域，對(duì)加盟商的開店位置進(jìn)行指導(dǎo)和建議，避免其盲目開店。

絕味通過這套開店前的評(píng)估體系，一方面，培養(yǎng)了更符合絕味發(fā)展的加盟商，另一方面，也提高了加盟商的開店成功率。

公平、統(tǒng)一的管理機(jī)制

通過審核之后，加盟商就會(huì)進(jìn)入到另一個(gè)流程化的開店管理體系中。

首先，絕味會(huì)為加盟商提供開店前的專業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)。開店之前，加盟商必須進(jìn)行為期一周的課程培訓(xùn)，加盟商會(huì)被要求作為店員在店內(nèi)學(xué)習(xí)，至少在實(shí)體店工作兩天，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操，熟悉產(chǎn)品品類、以及各類操作和銷售流程。

等到正式開業(yè)后，絕味還會(huì)為新開店門店提供營銷支持，例如給予相應(yīng)的開業(yè)折扣，并派專員到門店，對(duì)加盟商進(jìn)行指導(dǎo)，幫助門店引流。此外，絕味還會(huì)通過微信群，以及門店巡檢、加盟商委員會(huì)等形式，幫決加盟商解決其在日常開店過程中遇到的問題。

事實(shí)上，在絕味的加盟模式中，如何保障和平衡各加盟商的利益，也是其穩(wěn)定發(fā)展的重要前提。

因此，在絕味的加盟體系建立之初，絕味管理層就在思考，如何通過規(guī)則機(jī)制的設(shè)置，避免各加盟商之間發(fā)生沖突。“公平”、“統(tǒng)一”，是這其中的關(guān)鍵詞。

例如，絕味對(duì)于每一個(gè)加盟商的門店都設(shè)有600—800米的保護(hù)半徑，保護(hù)半徑之內(nèi)，不能有該加盟商之外的絕味加盟店或是直營店開業(yè)。

其次，絕味的加盟模式中，無論是品牌形象，門店裝修、還是定價(jià)策略，以及門店管理政策，都遵循統(tǒng)一管理原則。

這其中，統(tǒng)一價(jià)格管理是最重要的原則。也就是說，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，比如四川省內(nèi)的所有絕味門店，無論是直營店還是加盟店，還是在第三方外賣平臺(tái)上，絕味產(chǎn)品的零售價(jià)、進(jìn)貨價(jià)價(jià)格都是統(tǒng)一的，完全避免了加盟商會(huì)因利益不平衡而產(chǎn)生糾紛問題。

關(guān)于公平的另一個(gè)體現(xiàn)是，每年加盟大會(huì)上發(fā)布適合開店的商圈位置后，許多加盟商就會(huì)盯著同一個(gè)位置去開店。這時(shí)候，絕味就會(huì)采取公平競(jìng)爭(zhēng)的方式，誰先拿到該地段門店的租賃合同，誰就有權(quán)在此地段開店。

“這其實(shí)是很公平的機(jī)制，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，解決了這些問題，加盟商之間就不會(huì)有真正利益上的沖突。當(dāng)然，對(duì)于極個(gè)別的小沖突，我們一般都會(huì)由加盟商委員出面去做協(xié)調(diào)。”秦洪毅表示，絕味對(duì)加盟商所有的沖突問題都非常重視，絕味會(huì)看沖突背后的根源是什么，是不是在規(guī)則制定上有什么漏洞，或者還有不完備的地方。“最終所有的沖突問題，我們都希望能夠從規(guī)則上去解決。”秦洪毅解釋道。

加盟商的“自治”

對(duì)于大部分連鎖型企業(yè)而言，當(dāng)企業(yè)通過加盟模式擴(kuò)大規(guī)模后，如何加強(qiáng)對(duì)加盟商的控制力，往往成為擺在他們面前的首要難題。

但這不是絕味要考慮的問題。

在絕味的加盟模式中，公司與加盟商之間，從來不是控制與被控制的關(guān)系。“加盟商是我們的合作伙伴，我們應(yīng)該做得是協(xié)同發(fā)展，最后達(dá)到共贏。”秦洪毅表示，此前，當(dāng)公司從自己立場(chǎng)出發(fā)，對(duì)加盟商進(jìn)行管理時(shí)，很多加盟商都會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。

絕味希望倡導(dǎo)更為人性化的管理手段。

2012年，當(dāng)絕味的加盟店發(fā)展到4000多家時(shí)，絕味管理層突然意識(shí)到，按照這樣的發(fā)展形式，當(dāng)絕味發(fā)展到1萬多家，甚至2萬家加盟店時(shí)，意味著將有1萬多個(gè)加盟商需要管理。這對(duì)絕味而言，無疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

更重要的是，在對(duì)加盟商的管理過程中，絕味發(fā)現(xiàn)，一些加盟商的問題，往往是浮在水面下，管理層往往很難發(fā)現(xiàn)這些問題，更不談不上解決這些問題了。此外，在當(dāng)時(shí)，大多數(shù)加盟商和絕味之間的信任感也并不強(qiáng)烈。

秦洪毅回憶說，正是基于這些原因，在2012年，絕味開始全面籌建全國及各分子公司加盟商委員會(huì)。2013年4月25日,在北京國家會(huì)議中心第二屆加盟商高峰論壇中，通過選舉，絕味第一屆全國加盟商委員會(huì)(以下簡(jiǎn)稱加委會(huì))正式產(chǎn)生。

加委會(huì)是一個(gè)由絕味加盟商代表組成，參照“企業(yè)憲政”，建立的加盟商自治管理機(jī)構(gòu)，面向全體絕味加盟商服務(wù)。旨在通過加強(qiáng)公司與加盟商、加盟商與加盟商間的聯(lián)系溝通，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，建立有效的廠商互動(dòng)平臺(tái)，推行絕味共同價(jià)值觀和加盟商一體化建設(shè)，推動(dòng)加盟商伙伴的生意發(fā)展。

事實(shí)上，絕味的加委會(huì)從成立到發(fā)展成為現(xiàn)在的四級(jí)加委組織架構(gòu)，也是一個(gè)逐漸探索的過程。

秦洪毅介紹說，2013年成立時(shí)，絕味加委會(huì)的組織結(jié)構(gòu)還只是一個(gè)兩級(jí)加委會(huì)，是一個(gè)由總部引導(dǎo)的全國加委會(huì)，以及22個(gè)分子公司引導(dǎo)的分會(huì)加委會(huì)。

2017年，由于絕味自身的組織發(fā)生了變化，公司希望把一些管理工作做更多地下沉，把更多的權(quán)利和責(zé)任放到離市場(chǎng)更近的地方。因此，在總部之下，設(shè)置了片區(qū)組織，全國27個(gè)分子公司被劃分在5個(gè)片區(qū)內(nèi)。也就是說，這5個(gè)片區(qū)相當(dāng)于是5個(gè)小總部，一些需要快速?zèng)Q策的內(nèi)容，則是由片區(qū)決定。

與此同時(shí)，絕味的子公司也進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整。調(diào)整之前，子公司是按照工作職能劃分專員，比如有專門負(fù)責(zé)門店督導(dǎo)的專員、專門做行銷市場(chǎng)的專員等等。調(diào)整之后，子公司把一些功能性組織改為區(qū)域性組織，比如在子公司管理的某一個(gè)區(qū)域內(nèi)，專員既要負(fù)責(zé)該區(qū)域的拓展任務(wù)、又要負(fù)責(zé)門店巡檢、幫扶經(jīng)營，并同時(shí)承擔(dān)該區(qū)域內(nèi)所有門店的行銷任務(wù)。

因此，伴隨公司組織架構(gòu)的調(diào)整，絕味加委會(huì)的組織架構(gòu)也發(fā)生了相應(yīng)的變化，形成了現(xiàn)在的四級(jí)架構(gòu)：絕味全國加盟商委員會(huì)、絕味片區(qū)加盟商委員會(huì)、絕味分會(huì)加盟商委員會(huì)以及絕味戰(zhàn)區(qū)加盟商委員會(huì)。

在這一組織架構(gòu)中，全國委引導(dǎo)北方片區(qū)委、華東片區(qū)委、華中片區(qū)委、華南片區(qū)委、以及西南片區(qū)委等五大片區(qū)委。北方片區(qū)委下設(shè)有7個(gè)分委會(huì)，華東片區(qū)委下設(shè)6個(gè)分委會(huì)，華中片區(qū)委設(shè)7個(gè)分委會(huì)，華南片區(qū)委設(shè)3個(gè)分委會(huì)，西南片區(qū)委設(shè)4個(gè)分委會(huì)。各分委會(huì)下又設(shè)有戰(zhàn)區(qū)委。

“比如某個(gè)分委會(huì)對(duì)應(yīng)的是300個(gè)加盟店，分委會(huì)下設(shè)有4個(gè)戰(zhàn)區(qū)，實(shí)際上每一個(gè)戰(zhàn)區(qū)對(duì)應(yīng)的加盟店數(shù)量是80個(gè)左右，按照加盟商與加盟店1：2點(diǎn)多的比例，也就是每個(gè)戰(zhàn)區(qū)對(duì)應(yīng)的是30個(gè)加盟商。”秦洪毅解釋道。

如果按照此前的2級(jí)架構(gòu)，一般子公司下面有300多家店，對(duì)應(yīng)的加盟商是200人左右，而分會(huì)加委會(huì)只有11個(gè)人，由11個(gè)人帶動(dòng)300家加盟店的巡檢和幫扶等工作，其實(shí)并不容易。而現(xiàn)在的四級(jí)架構(gòu)，加委會(huì)就可以下沉到戰(zhàn)區(qū)，把很多工作做得更細(xì)。

橋梁一旦搭建起來，加盟商與公司之間的溝通就變得暢通無阻。

分會(huì)委和戰(zhàn)區(qū)委會(huì)定期召開月度例會(huì)、產(chǎn)銷溝通例會(huì)，并根據(jù)情況召開專項(xiàng)溝通會(huì)。五大片區(qū)之間則按季度為單位，進(jìn)行地域走訪交流學(xué)習(xí)。全國委與五大片區(qū)每半年度都會(huì)舉行一次述職大會(huì)，全國委則與公司高層每年都會(huì)有兩次直接對(duì)話溝通。

秦洪毅發(fā)現(xiàn)，當(dāng)這些加盟商聚攏形成一個(gè)團(tuán)體時(shí)，出于一些共同利益的考慮，加委會(huì)會(huì)把加盟商的需求及時(shí)反饋回公司，同時(shí)，又能夠用讓大多數(shù)加盟商認(rèn)同的方式，把來自公司層面的管理要求推行下去。

例如，絕味通過加委會(huì)，廣泛收集加盟商意見以完善擴(kuò)張策略、品牌行銷等方案。即使是門店裝修、產(chǎn)品研發(fā)，也會(huì)考慮加盟商意見。

曾有四川地區(qū)的加盟商反饋說，藤椒口味的鹵制品在四川銷量很好，絕味是否可以嘗試推出這一口味的產(chǎn)品。該建議經(jīng)加委會(huì)反饋到總部后，總部便派人去當(dāng)?shù)乜疾?，發(fā)現(xiàn)這確實(shí)是一個(gè)機(jī)會(huì)，便在全國門店推出了藤椒系列的產(chǎn)品。

“像這些好的提議，實(shí)際我們都會(huì)溝通，并嘗試去把它推動(dòng)起來。”秦洪毅說道。

這種公司決策向加盟商集體決策的轉(zhuǎn)變，影響是巨大的。賽百味創(chuàng)始人弗雷德里克·德盧卡(Fred Deluca)曾經(jīng)說，“公司的力量主要來自挖掘蘊(yùn)藏在加盟者身上的企業(yè)家精神”，這句話放在絕味身上也同樣適用。

加委會(huì)的設(shè)置，不僅調(diào)動(dòng)了加盟商的積極性，激發(fā)了加盟商的集體榮譽(yù)感，還增強(qiáng)了加盟商對(duì)公司的信任感。

一個(gè)例子是，每年3月和8月，加委會(huì)都會(huì)帶領(lǐng)加盟商對(duì)門店進(jìn)行巡檢，而這個(gè)巡檢通常是兩個(gè)戰(zhàn)區(qū)的加委會(huì)成員進(jìn)行區(qū)域互換檢查，在門店巡檢的同時(shí)，加委會(huì)成員除了要發(fā)現(xiàn)問題，記錄問題，還要當(dāng)場(chǎng)解決問題。有時(shí)候，看到巡檢門店的衛(wèi)生問題，加委會(huì)成員還會(huì)主動(dòng)進(jìn)行清理。

“很多人檢查完之后，就會(huì)覺得這是一個(gè)互相幫助的團(tuán)隊(duì)。什么時(shí)候我能不能去參加巡檢?”秦洪毅分享道。

體現(xiàn)加盟商之間互幫互助的例子還有很多，曾經(jīng)有加盟商門店店員檢查出患有白血病，加委會(huì)得知這一情況后，就組織募捐，幫助員工籌集治療費(fèi)用。“而這一人性化的感人力量，對(duì)整個(gè)團(tuán)體都有非常好的促進(jìn)作用。”秦洪毅感嘆道。

僅2018年7月份，四級(jí)加委會(huì)自發(fā)組織“三項(xiàng)行動(dòng)”互幫互助行動(dòng)，一個(gè)月時(shí)間內(nèi)，自主巡檢幫扶門店3510次。在加委戰(zhàn)狼賽期間，通過四級(jí)加委助力，71%的戰(zhàn)區(qū)營收持續(xù)穩(wěn)定提升，其中最高提升45%;對(duì)比一季度，全國單店?duì)I收顯著成長(zhǎng)。

目前，絕味也在開始嘗試，把一些戰(zhàn)區(qū)之間的任務(wù)，如戰(zhàn)區(qū)之間的競(jìng)爭(zhēng)PK賽、銷售成長(zhǎng)PK，或是門店布置美化PK，甚至是優(yōu)秀店員的評(píng)選活動(dòng)，都放到了加委會(huì)執(zhí)行。而這些舉措，無疑更能激發(fā)加盟商的成就感和集體榮譽(yù)感。

在絕味2018年第一次臨時(shí)股東大會(huì)上，面對(duì)全國各地趕來的70余家機(jī)構(gòu)投資者，絕味食品董事長(zhǎng)戴文軍揭示了絕味快速擴(kuò)張的秘密。

“用信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)門店、人員以及市場(chǎng)的管理，組建絕味管理學(xué)院培養(yǎng)大量加盟商和管控人才，建立一套獨(dú)特的加盟商運(yùn)營管理體系，這三大系統(tǒng)支持絕味開出店、管住店。”戴文軍說。

事實(shí)上，過去十余年積累的供應(yīng)鏈建設(shè)和冷鏈配送能力，也為絕味的擴(kuò)張打下了基礎(chǔ)。

“公司擁有20多家工廠，還有幾家在建工廠，基本形成了300公里為半徑均勻覆蓋在中國境內(nèi)的冷鏈物流圈，做到全國當(dāng)天訂貨、當(dāng)天生產(chǎn)、當(dāng)天分揀、當(dāng)天配送，24小時(shí)內(nèi)完成銷售。在此體系下，公司的冷鏈物流車相當(dāng)于每天要繞地球跑近兩圈。”戴文軍表示。

在那次臨時(shí)股東大會(huì)上，戴文軍談到了自己對(duì)于企業(yè)發(fā)展的看法，他表示，企業(yè)發(fā)展分為兩個(gè)階段：“0-1”的階段即孵化創(chuàng)業(yè)的階段，“1-10”的階段是快速擴(kuò)張的階段。而現(xiàn)在，他希望通過將絕味食品上述兩大能力賦能給“1-10”的企業(yè)，使其加速發(fā)展。

按照目前門店擴(kuò)張的速度，絕味此前制定的2.2萬家至2.3萬家的擴(kuò)張計(jì)劃或?qū)⑻崆皩?shí)現(xiàn)。