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絕大部分餐飲的運(yùn)營(yíng)周期不超過兩年,且直營(yíng)連鎖店數(shù)量超過1000家的都沒有。這樣的中餐市場(chǎng),是否能誕生巨頭?餐飲業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中增長(zhǎng)速度最快的行業(yè)之一,過去的30年全行業(yè)的年均增速18.6%,增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過GDP和人均國(guó)民收入的增長(zhǎng)。從規(guī)模上看,全國(guó)餐廳總數(shù)已經(jīng)超過600萬家,中餐占到75%。2018年餐飲市場(chǎng)收入也已經(jīng)突破4萬億元,占2018年38萬億的社會(huì)零售總額的10.5%。
然而眾多中小餐飲除了面臨餐飲行業(yè)高人力成本、高食材成本、高房租、低毛利的問題,還面對(duì)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、服務(wù)單一、體驗(yàn)差等劣勢(shì),另外加上外賣的侵蝕,所以絕大部分餐飲的運(yùn)營(yíng)周期不超過兩年。而且到目前中式餐飲別說出現(xiàn)類似于肯德基、麥當(dāng)勞的跨國(guó)餐飲巨頭,連直營(yíng)連鎖店數(shù)量超過1000家的都沒有。
有人說“餐飲行業(yè)看似低門檻,進(jìn)來以后才知道,它不是一個(gè)低門檻,而是海拔非常低的坑。”所以,有很多很牛的跨界人才,比如互聯(lián)網(wǎng)、快銷行業(yè)等頭部玩家,他們認(rèn)為可以降維打擊,但結(jié)果是,紛紛掉到坑里,爬都很難爬出去。
餐飲行業(yè)究竟出了什么問題?4萬億的餐飲市場(chǎng),有沒有機(jī)會(huì)誕生巨頭?
有。餐飲看似很好做,實(shí)際上有絕大部分企業(yè)無法逾越的障礙,一旦越過這些障礙,就會(huì)是一馬平川。餐飲行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)是“豪杰并起,跨州連郡者不可勝數(shù)”,十年后的餐飲行業(yè)必然會(huì)像今天的服裝領(lǐng)域,巨頭林立。中餐未來是完全有機(jī)會(huì)成為中國(guó)文化對(duì)外輸出的一張名片。
01、資本市場(chǎng)上的餐飲企業(yè)表現(xiàn):冰火兩重天
1、A股:餐飲企業(yè)上市困難重重
國(guó)內(nèi)A股過去一些年只有全聚德、西安飲食兩家公司,2017年新增了廣州酒家,另外還有一度風(fēng)生水起的湘鄂情直接被八項(xiàng)禁令打蒙了,已經(jīng)改名為中科云網(wǎng),告別了餐飲。正在IPO排隊(duì)的僅剩安徽同慶樓餐飲,是否有機(jī)會(huì)登錄資本市場(chǎng)還很難說??傮w而言,餐飲行業(yè)不受國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)待見(無論是一級(jí)市場(chǎng)還是二級(jí)市場(chǎng)),A股已經(jīng)上市的餐飲企業(yè)表現(xiàn)也乏善可陳。
2、港股:海底撈給出了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的估值
但港股餐飲企業(yè)的市場(chǎng)表現(xiàn)差異就較大,曾經(jīng)的明星企業(yè)“味千拉面”自骨頭湯事件之后就一蹶不振,目前市值也就不到40億元。而2014年上市的“呷哺呷哺”和2018年上市的“海底撈”都是可圈可點(diǎn)。
① 呷哺呷哺
“呷哺呷哺”源自臺(tái)灣,1998年創(chuàng)立于北京,2014年在香港主板上市,被稱為“連鎖火鍋第一股”。
2014年上市當(dāng)年,公司的門店數(shù)量為452家,營(yíng)業(yè)收入為22億元,其中北京市場(chǎng)貢獻(xiàn)約為63%;毛利率為60%,凈利潤(rùn)為1.4億元。
截止2018年底,公司門店數(shù)量達(dá)到了886家,覆蓋中國(guó)20個(gè)省份108個(gè)城市及3個(gè)直轄市;營(yíng)業(yè)收入為47億元,其中北京市場(chǎng)貢獻(xiàn)約為50%;毛利率60%,凈利潤(rùn)4.6億元。
圖3:呷哺呷哺的營(yíng)業(yè)收入及凈利潤(rùn)
資料來源:呷哺呷哺財(cái)報(bào)
圖4:呷哺呷哺2014年香港上市以來的股價(jià)表現(xiàn)
呷哺呷哺在2014年上市后的一年多股價(jià)表現(xiàn)普通,也可以理解為剛上市需要時(shí)間消化一下上市所沖的業(yè)績(jī)。隨即公司開始加快了擴(kuò)張的腳步,營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)也雙雙進(jìn)入高速增長(zhǎng)期,資本市場(chǎng)也給出了很多的溢價(jià),在2018年7月份達(dá)到了頂峰。隨即增速下降,再加外部環(huán)境變化,目前股價(jià)已經(jīng)相對(duì)于最高點(diǎn)跌去了40%,還有110億元的市值。
② 海底撈
“海底撈”于1994年創(chuàng)立于四川,之后逐步異地?cái)U(kuò)張,分別與04年和06年在北京和上海等地開業(yè),公司門店數(shù)量從2015年底的146家增長(zhǎng)到2017年的273家。
截止2018年底,海底撈共有466家門店,其中國(guó)內(nèi)有430家門店,其余門店在臺(tái)灣、香港、新加坡、韓國(guó)和日本。營(yíng)業(yè)收入為169億元,凈利潤(rùn)為16.4億元。
從上面的數(shù)據(jù)可以看到,海底撈從2016年進(jìn)入了快速擴(kuò)張的發(fā)展之路:門店數(shù)量以每年超過50%的速度增長(zhǎng),海底撈經(jīng)過前面20年的發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ):
一是積累了門店擴(kuò)張所需要的人才;
二是搭建了門店擴(kuò)張所需要系統(tǒng)及供應(yīng)鏈等;
三是已經(jīng)積累了良好的品牌影響力。
所以,門店數(shù)量快速增長(zhǎng),擴(kuò)張的同時(shí)盡然能保持凈利潤(rùn)率穩(wěn)定,這是相當(dāng)難能可貴的。
資本市場(chǎng)也給出了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才有的估值倍數(shù),目前海底撈的市值約為1600億元。
02、中式餐飲三大痛點(diǎn):時(shí)效、坪效和標(biāo)準(zhǔn)化
餐飲行業(yè)之所以今天還沒有巨頭,與餐飲的商業(yè)模式存在三大痛點(diǎn)有很大關(guān)系:
時(shí)效(可銷售的時(shí)間很短,只有早晨、中午和晚上);
坪效(面積大了,大部分時(shí)間是浪費(fèi);面積小了,中午和晚上高峰期的時(shí)候承接不了消費(fèi));
標(biāo)準(zhǔn)化(中餐偏藝術(shù),強(qiáng)調(diào)廚藝和口感,對(duì)廚師有依賴)。
即便這三個(gè)障礙克服之后單店盈利模型是成立的,但還會(huì)面臨兩大難題:品牌引流、擴(kuò)張節(jié)奏及擴(kuò)張所需要的人才培養(yǎng)。
1、時(shí)效
時(shí)效比較容易理解,就是能夠售賣商品的有效時(shí)間段。
不同類別的餐飲時(shí)效差別很大,開在不同業(yè)態(tài)的餐飲時(shí)效性區(qū)別也很大。
以類別劃分:
正餐的時(shí)效性是最差的,早餐、上午和下午是沒人的,中午時(shí)間比較短,只有晚上時(shí)間充裕些;
快餐的時(shí)效性也好不到哪里去,雖然早餐可以賣,但大部分快餐店沒能力做,有效的時(shí)間段也就是中午和晚上;
休閑餐飲的時(shí)效性要好多了,比如奶茶、烘焙店、KFC、星巴克等,可以賣東西的時(shí)間會(huì)很長(zhǎng),可以從上午一直賣到晚上。
以不同業(yè)態(tài)劃分:
辦公寫字樓地段,周一到周五人中午人很多,晚上人要少一大半,周末連鬼影都沒有,所以單純的辦公寫字樓地段的時(shí)效性很差;
購(gòu)物廣場(chǎng)平時(shí)5天的人都比較少,而周末及節(jié)假日人會(huì)比較多,但周末和節(jié)假日的時(shí)間畢竟是少數(shù),所以單純的購(gòu)物廣場(chǎng)位置的時(shí)效性很差;
社區(qū)商業(yè)中心,平時(shí)的人相對(duì)較少,周末的人相對(duì)較多;
交通樞紐如機(jī)場(chǎng)、火車站、核心地鐵站、高速公路休息區(qū)等位置,基本上一年四季人流量都很大,這個(gè)時(shí)效性就很強(qiáng);
其他如醫(yī)院、學(xué)校等人流量密集的地方時(shí)效性也不錯(cuò)。
餐飲的房租是按照全天24小時(shí)使用計(jì)算的,而且全職員工也是按照全天支付工資的。員工養(yǎng)多了,大部分時(shí)間沒事情做;員工養(yǎng)少了,就餐高峰期的產(chǎn)能跟不上。如何克服時(shí)效性的問題?
從上面的分析我們基本可以看到,正餐提高時(shí)效性的難度較大,做的好的正餐翻臺(tái)率比較高,實(shí)質(zhì)上就是把正餐給快餐化了,在有效的時(shí)間內(nèi)盡可能的多翻臺(tái);
快餐要提高時(shí)效性就需要在開店業(yè)態(tài)上下功夫,一是不能選擇在某一單種業(yè)態(tài)開店,必須選擇多種業(yè)態(tài)相結(jié)合的地段,如商場(chǎng)寫字樓相結(jié)合、商場(chǎng)和社區(qū)相結(jié)合、寫字樓和社區(qū)相結(jié)合;二是要尋找交通樞紐、醫(yī)院、學(xué)校等本身自帶流量的業(yè)態(tài)去開店。
2、坪效
坪效,指最小的面積實(shí)現(xiàn)最大的營(yíng)業(yè)收入,這是所有的連鎖業(yè)態(tài)的追求的目標(biāo)。
隨著外賣的消費(fèi)習(xí)慣的形成,營(yíng)業(yè)收入由“堂吃”單一貢獻(xiàn),轉(zhuǎn)變?yōu)橛?ldquo;堂吃+外賣”兩者貢獻(xiàn),大大提高了坪效。衡量堂吃最有效的指標(biāo)就是“翻臺(tái)率”,而衡量外賣最有效的指標(biāo)就是“出單效率”。
正餐比較強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn),與翻臺(tái)率是沖突的,又很難做外賣,而且一般需要的面積比較大,雖然消費(fèi)客單價(jià)較高,但整體的坪效是很低的。
快餐在坪效指標(biāo)上有優(yōu)勢(shì):
一方面快餐可以很好的滿足外賣市場(chǎng),外賣的效率比較高;
二是快餐是解決溫飽的剛需,一般吃完后就直接走了,不會(huì)逗留,翻臺(tái)率比較高。
中式快餐在剛開始發(fā)展的過程中錯(cuò)誤的將“肯德基”、“麥當(dāng)勞”等休閑餐飲視為標(biāo)桿,因此也采取與其相同的200-300平方米的大店模式,殊不知中式餐飲受制于品牌影響力以及時(shí)效性的原因,大面積都是浪費(fèi),白白增加租金成本和人工成本。好在現(xiàn)在大部分快餐企業(yè)意識(shí)到這個(gè)問題,所以將門店面積都降下來到130-150平方米。
休閑餐飲要復(fù)雜些,需要分情況討論,有捧著咖啡可以坐半天的咖啡店,坪效低的可以直接把咖啡店坐倒閉;也有不設(shè)座位的奶茶店,全部是外帶,這種坪效高;或者以外帶或者外賣為主,只有很少的堂吃位置,嚴(yán)格控制門店面積,這種休閑餐飲的坪效也會(huì)不錯(cuò)。
3、標(biāo)準(zhǔn)化
很多人認(rèn)為中餐無法標(biāo)準(zhǔn)化,這是大大的誤解。我們要相信,餐飲畢竟只是生活消費(fèi)品,不需要發(fā)射衛(wèi)星、造航母那么高的技術(shù)難度,中餐的標(biāo)準(zhǔn)化是完全可以做到的。關(guān)鍵是創(chuàng)始人是否重視,以及是否理解到了標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)企業(yè)的重要性。
產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度越高,對(duì)技術(shù)工種的依耐性越低,對(duì)人員的要求就越低,培養(yǎng)員工的難度及員工數(shù)量(可以大量用兼職)需求都會(huì)減少,不僅降低了運(yùn)營(yíng)成本而且復(fù)制的難度將大大降低;
二是標(biāo)準(zhǔn)化程度越高,堂吃和外賣的效率也就越高,能夠在有限的就餐高峰時(shí)間段盡可能的實(shí)現(xiàn)更多的銷售。
兩個(gè)同等座位數(shù)、收銀口和服務(wù)人員的快餐店,假設(shè)中午就餐高峰期顧客都是源源不斷的到門店,標(biāo)準(zhǔn)化程度高的門店?duì)I收能夠比標(biāo)準(zhǔn)化底的門店?duì)I收要高出20%-30%。
正餐需要在標(biāo)準(zhǔn)化和口感之間找到平衡點(diǎn)(正餐中最容易標(biāo)準(zhǔn)化的就是火鍋了),快餐標(biāo)準(zhǔn)化沒問題,休閑餐飲標(biāo)準(zhǔn)化也沒問題。
從上面的分析中,我們可以看到是可以解決“時(shí)效”、“坪效”和“標(biāo)準(zhǔn)化”三個(gè)痛點(diǎn)的,而且市場(chǎng)上也已經(jīng)有一些餐飲企業(yè)在這三方面都做的不錯(cuò)。但是不是只要克服了這三個(gè)痛點(diǎn),餐飲企業(yè)就能發(fā)展起來了?
未必。因?yàn)樵谶@三個(gè)問題之上還有“品牌”,而在這三個(gè)問題之下還有“擴(kuò)張節(jié)奏”。“品牌”和“擴(kuò)張節(jié)奏”是戰(zhàn)略層面,而“時(shí)效、坪效、標(biāo)準(zhǔn)化”只是戰(zhàn)術(shù)層面,這幾個(gè)之間的關(guān)系用下面的模型來表示。
圖7:餐飲企業(yè)的核心關(guān)注點(diǎn)
以下,我們就來講解一下餐飲企業(yè)在“品牌”和“擴(kuò)張節(jié)奏”上的要點(diǎn)。
03、餐飲的品牌定位
品牌的核心點(diǎn)是“品牌定位”,簡(jiǎn)而言之就是“給消費(fèi)者一個(gè)購(gòu)買你產(chǎn)品而不去購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的理由”。
品牌是可以為門店引流的??系禄?、麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候,自帶美式文化的光環(huán)效應(yīng),所以很多人大老遠(yuǎn)都會(huì)慕名而去。
但今天中國(guó)的餐飲企業(yè)絕大部分都不具備這個(gè)品牌影響力,面臨的最頭疼的問題就是門店開在那里,沒有顧客過來。沒有顧客過來,那接下來的時(shí)效、坪效、擴(kuò)張節(jié)奏都是問題。如果不用愁顧客的話,那時(shí)效、坪效和標(biāo)準(zhǔn)化都不是問題。一個(gè)好的品牌一般具備以下三個(gè)特點(diǎn):
① 容易記住的品牌名字。企業(yè)最終所做的一切努力就是要讓品牌名字及品牌定位占據(jù)消費(fèi)者心智,因此一個(gè)容易記住的名字很有利于傳播。
② 品牌定位要清晰簡(jiǎn)單。只需一句話就能清晰簡(jiǎn)單的告訴消費(fèi)者你是做什么的,傳遞給消費(fèi)者的獨(dú)有價(jià)值。
③ 擁有源點(diǎn)顧客。所謂源點(diǎn)顧客就是指這個(gè)品牌最開始的粉絲,能夠用口碑幫你傳播品牌的。借助傳統(tǒng)媒體和新媒體,適量的投入費(fèi)用,將公司的品牌名字和品牌定位傳播出去。本身快速的開店也是一種非常有效的品牌傳播方式。品牌傳播是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作,現(xiàn)階段是投入,未來就是回報(bào)了。
04、餐飲連鎖的擴(kuò)張節(jié)奏
餐飲企業(yè)的增長(zhǎng)來自兩方面,一是同店增長(zhǎng),一是新開門店。
同店增長(zhǎng)是開店的質(zhì)量,新開門店是形成規(guī)模的基礎(chǔ)。“擴(kuò)張”是不可回避的話題,如何擴(kuò)張?怎樣掌握擴(kuò)張節(jié)奏?我們看到市場(chǎng)上不少餐飲企業(yè)的門店規(guī)模始終在100-200家門店徘徊,停滯不前,主要是擴(kuò)張節(jié)奏出現(xiàn)了問題。
何為擴(kuò)張節(jié)奏?搶占戰(zhàn)略要地的時(shí)候就必須要疾風(fēng)驟雨般的速度,建立根據(jù)地的時(shí)候就必須穩(wěn)扎穩(wěn)打,千萬不可貿(mào)然出擊。
餐飲企業(yè)在擴(kuò)張的時(shí)候需要記住兩點(diǎn):
① 要打造穩(wěn)固的根據(jù)地市場(chǎng)。這點(diǎn)非常重要。
打造根據(jù)地市場(chǎng)的過程之中探索最佳的運(yùn)營(yíng)模式、也可以為公司培養(yǎng)人才、在根據(jù)地形成品牌影響力的基礎(chǔ)上能夠?yàn)殚T店吸引顧客進(jìn)而為公司創(chuàng)造穩(wěn)定的現(xiàn)金流,能夠?yàn)槲磥沓鋈プ鲬?zhàn)提供人員及糧草支持。
公司在沒有建立穩(wěn)定的根據(jù)地市場(chǎng)之前,不要貿(mào)然出去擴(kuò)張。否則,很容易陷入根據(jù)地根基不穩(wěn),外部拓展不利的尷尬局面,這是兵家大忌。
一個(gè)城市或一片區(qū)域是否可以被界定為根據(jù)地市場(chǎng),其感性的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就是這個(gè)市場(chǎng)中的目標(biāo)客戶群大部分是否已經(jīng)知道這個(gè)品牌的存在?是否已經(jīng)消費(fèi)過這個(gè)品牌?
② 開疆拓土的時(shí)候切不可分兵多路。資源都是有限的,擴(kuò)張的方向確定之后,一定要集中兵力,猛攻一個(gè)城市,利用根據(jù)地市場(chǎng)提供的人才及糧草在2-3年內(nèi)將這個(gè)新市場(chǎng)再變?yōu)楦鶕?jù)地市場(chǎng),源源不斷的將地盤擴(kuò)大。
舉例:在上海誕生的品牌,剛開始擴(kuò)張的時(shí)候最好不要直接去北京或者深圳,最優(yōu)的選擇是進(jìn)入江蘇或者浙江,將上海、南京、杭州連成一片,建立穩(wěn)固的三角地帶,將整個(gè)長(zhǎng)三角變?yōu)楦鶕?jù)地市場(chǎng),未來無論北上還是南下都有機(jī)會(huì)。再以進(jìn)入江蘇市場(chǎng)舉例,首要搶占的肯定是南京這個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng),其次是蘇州市場(chǎng),這兩個(gè)市場(chǎng)一旦搶占下來,其他如常州、無錫、南通、蘇北等地就可以徐徐圖之。
為什么很多餐飲創(chuàng)始人總想著要去北上廣深呢?而且還會(huì)以最差的方式同時(shí)進(jìn)入這些城市呢?大多人的理由是這些城市可以打響品牌知名度,而且好位置就那么一些,你若不去搶占的話就被其他人搶占了。
這個(gè)理是完全不成立的。
第一點(diǎn)在一線城市打品牌知名度需要錢,是要輸血的,而且需要一定的門店數(shù)量做支撐,蜻蜓點(diǎn)水式的進(jìn)入完全沒效果;
第二點(diǎn)即便你搶占了好位置,關(guān)鍵是你能守得住嗎?我見過大不多抱著這個(gè)思想去的企業(yè),基本上都灰溜溜的撤出了。
那是不是說北上廣深不能去呢?自然也不是,企業(yè)首先要評(píng)估是否有足夠富裕的根據(jù)地市場(chǎng)支撐進(jìn)攻一線城市;二是一旦確定要去,那就不要分兵多路,要傾其所有進(jìn)攻一個(gè)城市,在2-3年內(nèi)開出至少100家門店,方有成功的可能性。
05、我們的投資觀點(diǎn)
我們從戰(zhàn)術(shù)層面分析了“時(shí)效、坪效、標(biāo)準(zhǔn)化”三個(gè)痛點(diǎn),接著從戰(zhàn)略層面談到了“品牌”和“擴(kuò)張節(jié)奏”,最后還是要回答這個(gè)問題:
中式餐飲不是低門檻而是海拔很深的坑,有沒有機(jī)會(huì)誕生巨頭?
中式餐飲絕對(duì)有機(jī)會(huì)誕生巨頭。快餐和休閑餐最有機(jī)會(huì),以快餐化模式經(jīng)營(yíng)的正餐也有機(jī)會(huì)。如果還需要在這幾者之間做選擇,我認(rèn)為快餐的機(jī)會(huì)最大。
而快餐需要具備哪些特點(diǎn)才能成長(zhǎng)起來,總結(jié)如下:
① 品牌定位清晰。企業(yè)已經(jīng)開始注重傳播的重要性,能夠清晰的將品牌名字和品牌定位傳播出去。
② 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度一定要高。絕大部分的生產(chǎn)流程要在中央廚房解決,在門店最佳狀態(tài)是只需要完成最后一步。堂吃和外賣的效率很高。
③ 門店面積不能大。控制在150平方以內(nèi)。對(duì)現(xiàn)有消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)行為的評(píng)估下,大面積對(duì)快餐是一種浪費(fèi)。純線上的餐飲品牌我認(rèn)為是不成立的。
④ 開店的位置要有策略性。既能在機(jī)場(chǎng)、高鐵等交通樞紐、醫(yī)院、學(xué)校等人流密集的地方開店,來抵消中餐的時(shí)效性弊端;也能選擇在多種業(yè)態(tài)相結(jié)合的地段開店,檢驗(yàn)單店的盈利能力。
⑤ 有穩(wěn)固的根據(jù)地市場(chǎng),市場(chǎng)相對(duì)比較集中,而且擴(kuò)張有節(jié)奏。
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