醫(yī)療保健組織如何利用設(shè)計(jì)和文化的共生關(guān)系

雖然大多數(shù)醫(yī)療保健領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)識(shí)到工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)策略與其組織文化之間的內(nèi)在聯(lián)系，但很少有人深刻理解兩者之間存在的互惠關(guān)系。很多時(shí)候，醫(yī)療保健領(lǐng)導(dǎo)者將他們的工作和照顧場(chǎng)所視為一個(gè)響應(yīng)現(xiàn)有文化的容器，而不是一個(gè)能夠激發(fā)文化變革的變革推動(dòng)者。具有這種觀點(diǎn)的人對(duì)于設(shè)計(jì)如何能夠積極影響他們的系統(tǒng)和員工以激發(fā)新的成功水平的觀點(diǎn)有限。事實(shí)上，工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)與公司文化之間的關(guān)系與探戈并沒有什么不同。當(dāng)正確利用時(shí)，可以引導(dǎo)另一個(gè)，反之亦然，以推動(dòng)衛(wèi)生系統(tǒng)向前發(fā)展。雖然設(shè)計(jì)應(yīng)該從現(xiàn)有文化中獲取線索，但它也應(yīng)該成為轉(zhuǎn)變患者護(hù)理，多學(xué)科團(tuán)隊(duì)，學(xué)習(xí)，參與，透明度和整體用戶體驗(yàn)的工具。衛(wèi)生組織應(yīng)該將工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)變更作為一種橋梁工具，將其文化從現(xiàn)在的位置轉(zhuǎn)移到他們希望明天的位置。

例如，對(duì)協(xié)作水平不滿意的醫(yī)療保健組織不應(yīng)設(shè)計(jì)僅響應(yīng)現(xiàn)有工作方式的空間。相反，它需要通過新類型的空間來(lái)激發(fā)新的行為，這些空間挑戰(zhàn)和重塑他們的員工如何促進(jìn)多學(xué)科思維和團(tuán)隊(duì)合作。

明尼蘇達(dá)大學(xué)衛(wèi)生學(xué)院在設(shè)計(jì)其診所和外科中心時(shí)采取了這種創(chuàng)新方法，遠(yuǎn)離私人辦公室，可以在90%的時(shí)間內(nèi)空置，并引入各種觸地空間，協(xié)作區(qū)域，適應(yīng)性臨床模塊，可以預(yù)留一定數(shù)量的未指定辦公室，以及一個(gè)兩層的員工咖啡廳和中庭空間。由此產(chǎn)生的設(shè)施提高了員工的參與度和滿意度，為明尼蘇達(dá)大學(xué)衛(wèi)生院節(jié)省了數(shù)千萬(wàn)美元，并贏得了STAT，F(xiàn)ast Company和Modern Healthcare等國(guó)家媒體的關(guān)注。

并非每個(gè)衛(wèi)生系統(tǒng)都需要像明尼蘇達(dá)衛(wèi)生部一樣激進(jìn)的解決方案，但所有衛(wèi)生系統(tǒng)都應(yīng)該關(guān)注工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)與文化之間的共生關(guān)系，以便采取有目的的行動(dòng)，了解它將對(duì)其文化產(chǎn)生的積極影響。這是一個(gè)細(xì)心的舞蹈，任何人都希望在兩者之間“掌握探戈”，必須采取一些基本步驟和策略來(lái)確保成功。

了解你的人民

在著手制定工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)策略之前，除了未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)之外，每個(gè)組織都應(yīng)該了解并協(xié)調(diào)供應(yīng)商，臨床醫(yī)生和員工的需求和約束。沒有這些基礎(chǔ)知識(shí)，衛(wèi)生系統(tǒng)就沒有能力確定其工作場(chǎng)所的位置，內(nèi)容和方式?？臻g變化可以幫助公司實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)，但任何模棱兩可或領(lǐng)導(dǎo)失調(diào)都可能導(dǎo)致低效的決策制定和潛在的障礙。具有明確目標(biāo)的組織可以確保他們做出的每個(gè)空間決策都符合其更廣泛的長(zhǎng)期目標(biāo)。

圍繞未來(lái)工作場(chǎng)所投資的需求，需求和希望建立基線需要最終用戶的投入和支持 - 領(lǐng)導(dǎo)者，醫(yī)生員工，有時(shí)甚至是患者。通過個(gè)人會(huì)議，焦點(diǎn)小組，市政廳會(huì)議，調(diào)查，工作場(chǎng)所模擬，原型設(shè)計(jì)和其他流行的反饋溝通工具，醫(yī)療保健組織可以在最終確定和實(shí)施工作場(chǎng)所變更之前仔細(xì)地與利益相關(guān)方進(jìn)行互動(dòng)?？煽康碾p向反饋回路將加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更本身和采用的有效性和強(qiáng)度。

建立可衡量的目標(biāo)

數(shù)據(jù)是現(xiàn)代衛(wèi)生系統(tǒng)擁有的令人難以置信的優(yōu)勢(shì)，他們的前輩們?nèi)狈@種優(yōu)勢(shì)。雖然許多組織可能還沒有充分利用它，但是有一種刻意的科學(xué)可以為工作場(chǎng)所文化變革制定可衡量的目標(biāo)。無(wú)論是工作場(chǎng)所所有代人的醫(yī)生參與度或員工滿意度增加百分比還是研究和教育的指標(biāo) - 當(dāng)今的醫(yī)療系統(tǒng)都能夠利用數(shù)據(jù)來(lái)確保他們的工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)投資能夠帶來(lái)投資回報(bào)率。

從戰(zhàn)略上講，數(shù)據(jù)可以幫助衛(wèi)生系統(tǒng)準(zhǔn)確了解員工今天的工作方式，組織網(wǎng)絡(luò)和鄰接關(guān)系，空間利用率，人口偏好以及不同用戶對(duì)其體驗(yàn)的滿意程度。通過建立基線和設(shè)定目標(biāo)，組織可以更自信地投資，更好地評(píng)估整個(gè)過渡期間的成功。未來(lái)需要有效的工作場(chǎng)所，這些工作場(chǎng)所經(jīng)常受到監(jiān)控，測(cè)量，重新校準(zhǔn)和重新評(píng)估，因?yàn)榻M織正在努力爭(zhēng)取精英業(yè)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)。

將政策與工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)策略結(jié)合

一旦組織對(duì)其人員，業(yè)務(wù)目標(biāo)和文化變革有透徹的了解，它希望通過工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)，它還必須考慮它與現(xiàn)有政策的關(guān)系。成功實(shí)施的主要絆網(wǎng)之一是地方戰(zhàn)略與工作或人才政策之間的脫節(jié)。

例如，許多提供商關(guān)注員工的健康和健康，并開始引入員工花園，減壓室和其他以健康為主的設(shè)施。但是，如果沒有鼓勵(lì)使用它們的政策，它們可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)其全部影響。同樣，簡(jiǎn)單地改變政策以促進(jìn)員工的流動(dòng)性和遠(yuǎn)程進(jìn)行圖表工作的靈活性可以幫助進(jìn)行時(shí)間管理和健康。但同樣，如果沒有政策變化，技術(shù)或設(shè)計(jì)變更只能走到這一步。

隨著越來(lái)越多的組織轉(zhuǎn)向移動(dòng)工作戰(zhàn)略，衛(wèi)生系統(tǒng)將需要重新審視與會(huì)議室安排，協(xié)作工具的使用或數(shù)字化相關(guān)的政策。他們需要制定相關(guān)指南，幫助員工理解和采用新協(xié)議。所有新的政策，流程或?qū)嵺`變更都應(yīng)與改變行為和組織文化的計(jì)劃配對(duì)，以確保成功實(shí)施。

投資變革管理

雖然人們普遍認(rèn)為組織變革管理對(duì)于任何轉(zhuǎn)型都至關(guān)重要，但許多組織仍然有責(zé)任將其置于次要地位，直到后來(lái)的過程。在大型項(xiàng)目中尤其如此，其中設(shè)計(jì)和過渡活動(dòng)可以跨越多年。盡早啟動(dòng)變更管理流程有助于公司從投資中獲益，從而提高員工滿意度和工作效率。員工需要時(shí)間和指導(dǎo)來(lái)采用新行為來(lái)應(yīng)對(duì)新工作場(chǎng)所的好處和優(yōu)勢(shì)。例如，系統(tǒng)可以開設(shè)具有尖端技術(shù)的新醫(yī)療辦公樓，以加速患者的攝入。但是，在員工了解新工具并使用它們之前感覺很舒服

投資變革管理可以加速這種學(xué)習(xí)曲線。成功的變革管理計(jì)劃應(yīng)該盡早開始，除了員工參與和培訓(xùn)之外，還包括文化和行為變化。

醫(yī)療保健工作場(chǎng)所不僅僅能容納現(xiàn)有的文化 - 它們應(yīng)該促進(jìn)各種類型和規(guī)模的衛(wèi)生系統(tǒng)的令人興奮的文化變革。新興工具和研究實(shí)踐使組織擁有比以往更多的資源，以利用設(shè)計(jì)來(lái)影響文化變革。掌握它并不是一件容易的“探戈”，但如果執(zhí)行得當(dāng)，它可以幫助醫(yī)療保健組織向新的成功階段跳舞。