麥當勞小時候是如何發(fā)展供應鏈的

2018 年中國的食品餐飲界最火熱的詞當屬“餐飲供應鏈”了，小支也關注到來自資本界、餐飲界、食品供應鏈界的同仁為大家介紹了很多國外先進企業(yè)的經(jīng)驗，比如 Sysco 還有跨界的 Zara 等。2018 年中國的食品餐飲界最火熱的詞當屬“餐飲供應鏈”了，小支也關注到來自資本界、餐飲界、食品供應鏈界的同仁為大家介紹了很多國外先進企業(yè)的經(jīng)驗，比如 Sysco 還有跨界的 Zara 等。但是有一個問題，小支一直很好奇——就是在這些企業(yè)成為巨頭之前，它們也一定經(jīng)歷過一個小品牌的階段——采購量有限、議價能力弱等，它們是如何突破這個瓶頸，破繭成蝶的呢?

在尋找這個答案的過程中，一本于 1986 年出版的巨作為小支揭開了麥當勞這位餐飲巨頭當年供應鏈發(fā)展的秘密。隨后，小支又對麥當勞大中華區(qū)的高管以及供應鏈合作伙伴進行了采訪。今昔對比，以史為鏡，希望今天小支的分享能對各位同仁有所啟發(fā)和借鑒意義。

首先，小支一定要推薦一下這部 1986 年出版的巨作 —— McDonald’s：Behind the Arches《麥當勞——金拱門背后的秘密》。很可惜，這本書暫時還沒有中譯版，國內也很難買到。但是，在舊金山圖書館發(fā)現(xiàn)這本書的小支如獲至寶。它的作者 John F.Love 是一位十分勤奮的記者，他花費了 4 年時間，采訪了麥當勞內部和外部共計 300 余人才完成出版。

1986 年出版的巨作 —— McDonald’s：Behind the Arches《麥當勞——金拱門背后的秘密》歷時4年完成

國內的餐飲同仁對麥當勞 QSC&V 的經(jīng)營理念已經(jīng)不陌生了。其實，正是因為麥當勞在 1950 年代付出了比所有競爭對手都多的努力來設立自己餐廳的服務標準并進行員工培訓，才有了今天餐飲界 QSC&V 的金科玉律。其實，麥當勞對世界食品餐飲界在很多方面都有巨大的影響，其中一個并不為很多人所知，那就是麥當勞對食品加工業(yè)的改變。 1960 年代到 1980 年代中期，麥當勞利用 25 年時間不斷地將自己餐廳后廚的備餐人員輸出到為麥當勞提供食材的食品加工廠，伴隨它的供應商一起成長，一起打磨，終于創(chuàng)造出一套標準化的產(chǎn)品體系。

1. 1960 年代的麥當勞也面臨著沒有供應商巨頭愿意或者能夠為它提供定制化標品的尷尬境地

以下這些公司的名字也許你少有耳聞，比如 Keystone Foods ( 2018 年 8 月被泰森食品公司收購), Jack Simplot 辛普勞公司, Bama Pie 百麥等等，但你可知道這些公司目前是麥當勞全球最大的幾家供應商。在上世紀 60 年代，他們都是當時被邊緣化的小供應商。但是，伴隨著麥當勞這一路的成長，如今 Keystone Foods 為麥當勞提供雞塊、牛肉餅等，今天全球的年銷售額大概在 27 億美金左右;Simplot 辛普勞是麥當勞最主要的薯條供應商之一，2018 年收入為 60 億美金;Bama Pie 百麥公司是麥當勞的派類食品供應商，目前一天就可以生產(chǎn) 200 萬個派類食品。而很多赫赫有名的供應商反而不在麥當勞的核心采購清單上，比如卡夫、亨氏。為什么呢?

如今麥當勞的核心供應商巨頭當年都是從被邊緣化的小供應商成長起來的

其實，并不是麥當勞有意避開傳統(tǒng)的供應商巨頭。麥當勞也曾首選他們作為合作伙伴，但是這些傳統(tǒng)供應商巨頭 1)在產(chǎn)品研發(fā)上缺乏企業(yè)家精神及創(chuàng)新意識 2)在客戶服務上的怠慢與傲慢最終讓他們失去了長期的巨額收入。比如，1960 年代的卡夫近乎是麥當勞芝士產(chǎn)品的獨家供應商。當時麥當勞希望卡夫為它研發(fā)一種口味更好的車打奶酪 (Cheddar Cheese)，卡夫拒絕創(chuàng)新，反而是希望麥當勞可以順從它已有的標準化產(chǎn)品。結果如何呢?到了 1980 年代，卡夫僅為麥當勞供應其 25% 的芝士產(chǎn)品。因為麥當勞意識到，自己想要發(fā)展就必須同擁有“成長思維”的伙伴合作，這也是為什么后來的麥當勞更加傾向選擇有“創(chuàng)業(yè)家”精神，樂于創(chuàng)新，敢于冒險的小供應商。

2. 當年靠 175 家小型供應商支撐的麥當勞難道沒有風險么？

當年麥當勞大多數(shù)的供應商雖然創(chuàng)新意識強，服務意識好，但是規(guī)模都很小，依靠數(shù)目眾多的小供應商運轉的麥當勞難道沒有風險么?有，當然有!其中最大的兩個風險就是：

1)這些供應商是否有足夠的能力和財力跟上麥當勞全國拓展的步伐，建立全國性而非區(qū)域性的供應系統(tǒng)?

2)這些供應商與麥當勞的合作關系是否牢固，能否保證持續(xù)地以最高的效率、最低的成本、最先進的科技提供高質量的產(chǎn)品?

當我們今天回看歷史時，毫無疑問麥當勞和它的供應商一同度過了這個難關，而且麥當勞培養(yǎng)了一批關系十分牢固、運作效率很高的世界級供應鏈伙伴。麥當勞是如何做到的呢?

3. 麥當勞如何賦能自己的小供應商并且一同成長？

麥當勞是如何做到的呢，答案就是將供應商“麥當勞化”。因為麥當勞當時選擇的很多供應商的規(guī)模都很小，所以它們大部分的產(chǎn)能甚至全部的產(chǎn)能都用來生產(chǎn)麥當勞的產(chǎn)品了。它們對于生產(chǎn)技術投入之大以及對于產(chǎn)品質量要求之高就好似它們是被麥當勞收購了一般。

那為什么這些供應商愿意對麥當勞如此忠誠，并且全情付出呢?最核心的原因是麥當勞也以忠誠回報。麥當勞對于那些愿意為了不斷滿足其高標準、嚴要求而提升自己生產(chǎn)能力的企業(yè)回饋以最大的利潤(即便麥當勞業(yè)務的毛利其實已經(jīng)很低了)。麥當勞也對自己的采購行為十分謹慎，不讓供應商感受到麥當勞時刻都在尋找他們的替代品。因此，沒有一個供應商是因為其他企業(yè)可以為麥當勞提供成本更低的食材而被拋棄。麥當勞永遠最看重的就是供應商食材的質量，以及它們在技術上愿意不斷精進的態(tài)度。我們在與麥當勞大中華區(qū)的供應商高管交流的時候，也應證了這個答案。麥當勞對伙伴關系的重視是其供應鏈成功的關鍵因素之一，主要體現(xiàn)在公開透明度高(麥當勞有一個 Open Book 的理念，即麥當勞的財務對其供應商都是公開的)、信任度高、平等以及幫助的心態(tài)。

在麥當勞的供應商中，有一個不成文的規(guī)定：那就是誰愿意投入人力、物力、財力開發(fā)更新、更好的產(chǎn)品或者提升生產(chǎn)的效率，在新產(chǎn)品被認可或者新的生產(chǎn)過程被驗證之后，麥當勞就會把所有這方面的生意給到這個供應商，直到達到它的產(chǎn)能的上線。

這其中最經(jīng)典的故事當屬麥當勞如今最大的薯條供應商：Simplot 辛普勞。 當時的麥當勞以用新鮮土豆制作薯條而著稱(好似今天的 In-N-Out)。但是新鮮土豆最大的問題在于最適合制作薯條的愛達荷州土豆一年只夠供應 9 個月，剩下的 3 個月的供應就需要靠另外一個品種的土豆，這就導致了產(chǎn)品品質的不持續(xù)性。

Simplot 辛普勞公司的創(chuàng)始人辛普勞先生 14 歲的時候開始創(chuàng)業(yè)(圖片來自網(wǎng)絡)

富有冒險精神的 Simplot 辛普勞先生主動找到當時麥當勞的掌門人雷·克拉克，提出要幫助麥當勞用冷庫保存土豆，確保一年 12 個月都有適合生產(chǎn)薯條的土豆供應。辛普勞先生僅僅在與克拉克握了手之后便達成了合作，沒有任何紙質合同，也沒有得到麥當勞會對失敗結果負責的承諾。辛普勞投入了 40 萬美金的巨資之后便開始了這個挑戰(zhàn)。很可惜，辛普勞的第一次嘗試以失敗告終。冷凍的土豆很多都變了質。但是為了向克拉克展示自己獲得麥當勞薯條生意的決心，在損失了巨資之后的辛普勞先生又向克拉克提出了一個更大膽的計劃——他建議向所有的餐廳直接供應冷凍薯條，這在當時可是一個前所未有的概念。于是，辛普勞又投入了 350 萬美金，與麥當勞引薦的一位資深食品科學家合作成功研制出來可以保持口感新鮮、香脆的冷凍薯條產(chǎn)品。這也奠定了辛普勞公司日后發(fā)展壯大的根基。2018 年，辛普勞公司被福布斯雜志評選為美國最大的私有企業(yè)之一。

書中的老照片：左上為克拉克先生與辛普勞先生一起視察新建好的生產(chǎn)標準化冷凍薯條的工廠

4. 麥當勞“小時候”發(fā)展供應鏈的方式對我們有何借鑒？

如今的麥當勞隨著其供應商伙伴的不斷成長，也將自己的供應鏈從當初的 175 家精簡到核心的幾家。但是在小支看來，麥當勞這一路的實踐經(jīng)驗著實有幾點啟發(fā)：

1)餐飲供應鏈的發(fā)展與建設并非一蹴而就，這個漫長的過程需要領導者擁有強烈的企業(yè)家精神及創(chuàng)新意識。

2)餐飲供應鏈強大的核心在于科學技術。只有技術才可以推動最終產(chǎn)品的創(chuàng)新、運營效率的提升以及服務能力的拓展。

3)合作共贏。中國食品餐飲供應鏈的改革剛剛拉開序幕，道阻且長，需要餐飲企業(yè)與供應鏈企業(yè)互相合作，共同成長。要給愿意不斷迭代自己的合作伙伴最大的鼓勵和最值得的回饋。