牛割舍13%營收統(tǒng)一放手今麥郎放棄眼前利益也是出路

統(tǒng)一逐漸走出業(yè)績泥潭，旗下各個板塊營收繼續(xù)拔高;而那些統(tǒng)一剝離的資產(chǎn)，近幾年的營業(yè)狀況都還不錯——華東星巴克業(yè)績屢創(chuàng)新高，健力寶更是在中信集團資本的背書下上市有望。蒙牛和統(tǒng)一，一個是乳業(yè)巨頭，一個在食品行業(yè)的創(chuàng)新領(lǐng)域“獨領(lǐng)風(fēng)騷”，本是“八竿子打不到一起”，但兩家企業(yè)的老大卻做了一個驚人的、相似的決定：手放開。

針對蒙牛集團出售控股51%子公司石家莊君樂寶乳業(yè)(以下簡稱：君樂寶)一事，蒙牛集團總裁盧敏放日前在公開場合作出回應(yīng)稱，去年對君樂寶的投入占整體固定資產(chǎn)投入的三分之一，若將這筆錢投資到更有潛力的品類，蒙牛的發(fā)展會更有質(zhì)量;蒙牛未來不會刻意追求規(guī)模，而是靠專注有潛力的品類實現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。

“我們要回到可持續(xù)、高質(zhì)量的發(fā)展(路徑)。未來企業(yè)的發(fā)展一定是由品牌來驅(qū)動，現(xiàn)在蒙牛有很好的品牌，所以我們要加大對這些高毛利、高增長的品牌投入—例如鮮奶等品類，蒙牛的發(fā)展才會更有質(zhì)量。”盧敏放表示。

此外，出售君樂寶后，蒙牛目前并無其他具體的并購目標(biāo)或并購計劃，但公司會在合適的時機選擇高利潤、高份額的品牌進行并購。

“雖然，蒙牛當(dāng)下的財務(wù)狀況非常好，賬上有200多億現(xiàn)金，且負(fù)債率很低，但(為了規(guī)模去買很多企業(yè))不是蒙牛需要的。”盧敏放表示。

隨著蒙牛對其營收占比超過10%的子公司的出售，該公司的投資思路也逐漸清晰。

近兩年來，隨著低溫奶乳品市場的快速增長，蒙牛在產(chǎn)品業(yè)務(wù)上也做了相應(yīng)調(diào)整，大力推進低溫酸奶、乳酸菌飲料及白奶發(fā)展。

蒙牛大手筆收購現(xiàn)代牧場的一個重要目的，就是為了發(fā)展低溫奶。目前，中國內(nèi)地低溫奶市場與常溫奶銷售比例是1:4，而在其他發(fā)達國家，這二者的銷售占比已達到1：1。這一定程度上說明，內(nèi)地市場仍有較大發(fā)展空間。

彼時的現(xiàn)代牧場正受到業(yè)績拖累，蒙牛出手收購，一方面獲得了較為穩(wěn)定的原奶源供應(yīng)，同時也讓現(xiàn)代牧場擺脫了虧損狀態(tài)，兩者各取所需，稱得上是一筆劃算的買賣。

蒙牛的另外一筆巨額收購發(fā)生在去年12月24日，在香港上市的中國圣牧發(fā)出公告，擬3.03億元向蒙牛出售圣牧高科奶業(yè)51%股權(quán)。這意味著，被伊利終止收購的圣牧，如今投靠了蒙牛。

圣牧對于蒙牛，實際上是一次產(chǎn)品升級戰(zhàn)略的布局，圣牧一直走有機奶的產(chǎn)品路線，與蒙牛通過這次合資交易，將染指圣牧全部下游乳制品業(yè)務(wù)鏈，包括生產(chǎn)及分銷液態(tài)奶的業(yè)務(wù)，并通過交易進一步拉近之前制訂的“千億目標(biāo)”距離。

蒙牛“割愛”

本月初，蒙牛發(fā)布公告，宣布以超過40億元人民幣的代價，出售所持君樂寶51%的股份。從數(shù)據(jù)來看，這也是一筆劃算的買賣。

一方面，2010年蒙牛收購君樂寶51%股權(quán)時，君樂寶估值9.2億元，價格為4.7億元;如今，君樂寶股權(quán)價值近80億元，這意味著，僅股權(quán)投資，蒙牛就賺了近9倍，充足的現(xiàn)金能夠為之后的并購做到更充分的準(zhǔn)備。

對整體業(yè)績而言，由于君樂寶相比蒙牛整體的負(fù)債率較高，出售君樂寶可使蒙牛的資產(chǎn)負(fù)債率從54%降至50%以下。

此外，君樂寶毛利率低于蒙牛主體業(yè)務(wù)毛利率，出售君樂寶可提升蒙牛的經(jīng)營效率，進一步提高凈利率。

君樂寶收入體量雖大，但利潤其實并不高。2018年，君樂寶報表端對蒙牛的收入貢獻約為94億元(君樂寶集團公布數(shù)據(jù)130億為毛收入，報表端為凈收入)，占蒙牛2018年營業(yè)收入690億元的13.62%。據(jù)蒙牛公告披露，君樂寶2018年貢獻稅后凈利潤約3.07億元，約占蒙牛稅后利潤32.04億元的9.58%。

從凈利率角度看，君樂寶在2017年、2018年的凈利率分別為2.5%和3.2%，均低于蒙牛主體業(yè)務(wù)凈利率。若以2018年蒙牛數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，剝離君樂寶的影響之后，凈利率將由原本的4.64%提升至4.86%。出售君樂寶后短期內(nèi)，蒙牛收入端會有下降，但利潤端并不會有顯著變化，凈利率反而會有所提升。

同時，君樂寶的資本性支出較高而回報小，稀釋了蒙牛整體的投入產(chǎn)出效果。對蒙牛來說，未來將著重將資本和費用集中投放于高增長、高利潤的產(chǎn)品，此次出售君樂寶較為符合蒙牛的長期發(fā)展規(guī)劃。

另一方面，君樂寶由于肩負(fù)河北省奶業(yè)振興的使命，“單飛”之心早已有之，如今終于遂愿。

成立于1995年的石家莊君樂寶乳業(yè)曾被三鹿參股。 1999年，三鹿以“品牌+現(xiàn)金”的方式入股君樂寶，其中品牌作價占股29%，70萬元現(xiàn)金占股5%。君樂寶由此更名為“石家莊三鹿乳品有限公司”，成為三鹿旗下一家生產(chǎn)液態(tài)奶的子公司。 2000年起，三鹿占君樂寶股本34%，公司主打“君樂寶”和“三鹿”兩個品牌產(chǎn)品。

“三聚氰胺奶粉事件”后，蒙牛宣布以4.69億元收購君樂寶乳業(yè)51%股權(quán)，合作后，君樂寶經(jīng)營層保持不變，“君樂寶”作為獨立品牌運作。目前君樂寶已完成6個系列18個配方的注冊。

有消息稱，三鹿事件后，河北省政府考慮到當(dāng)?shù)匦枰患移髽I(yè)承擔(dān)乳業(yè)復(fù)興的使命，君樂寶隸屬于蒙牛，不夠獨立;而君樂寶，也有獨立上市的“想法”;這些“背景”均為此次交易埋下了伏筆。

事實上，此次交易中，君樂寶的接手方—石家莊鵬海創(chuàng)業(yè)投資基金的股東之一，是河北建投創(chuàng)發(fā)基金管理有限公司，實際控制人為河北省國資委。

對岸“知己”

事實上，近年來秉信“可持續(xù)”、“高價值”思維，并不斷在公開場合喊話的企業(yè)老大，還有海峽對岸統(tǒng)一企業(yè)的董事長—羅智先。雖內(nèi)核一致，但兩者具體呈現(xiàn)形式卻略有不同。

去年12月，統(tǒng)一企業(yè)宣布斥資2.29億美元獲得熊津食品74.8%的股份。統(tǒng)一表示，力爭在進軍韓國市場的同時，獲取熊津食品的產(chǎn)品開發(fā)和營銷手法，從而加速開拓亞洲市場。而這筆收購，源于過去統(tǒng)一中控與頂新(康師傅)的泡面大戰(zhàn)，讓統(tǒng)一企業(yè)董事長羅智先學(xué)到的一個教訓(xùn)。

2018年，統(tǒng)一中控營收217億元人民幣，其中方便面業(yè)務(wù)實現(xiàn)營收84.25億元，同比增長5.7%。但事實上，2008年統(tǒng)一中控泡面營收僅22億元，只是個市場“小咖”。

轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵，在于統(tǒng)一中控于2008年研發(fā)出的老壇酸菜牛肉面。該產(chǎn)品僅用了5年時間，就讓統(tǒng)一中控方便面的營收飆至78億元，更是直接威脅到康師傅的龍頭地位。不過，老壇酸菜牛肉面隨即引發(fā)了其他品牌的模仿，更直接導(dǎo)致了統(tǒng)一與頂新(康師傅)的“火腿腸大戰(zhàn)”。

為了奪回市占，康師傅推出買酸菜牛肉面就送火腿腸的促銷，而統(tǒng)一選擇正面迎擊，這場中國臺灣兩強的方便面大戰(zhàn)延續(xù)了17個月，共送出約40億根火腿腸。

事實上，一包低價牛肉泡面不到4元人民幣，但一根火腿腸就要3毛錢人民幣，占售價7%。微利低價的方便面還要送火腿腸，導(dǎo)致統(tǒng)一中控雖然營收幾乎成長了3倍，但2014年上半年方便面業(yè)績竟虧損了1.16億元人民幣。

“越賺越賠”的情況，讓羅智先恍然大悟，沒技術(shù)門檻的低價產(chǎn)品，很快會被模仿、取代、最后被超越，只能陷入降價競爭。

于是，從該年開始，羅智先開始主導(dǎo)統(tǒng)一中控策略的大轉(zhuǎn)向。“統(tǒng)一過去最大的問題就是沒有做自己”，當(dāng)年的羅智先對外宣示，要以研發(fā)為導(dǎo)向，積極做自己，也是從這年開始，羅智先仿佛念經(jīng)一樣，到哪里都不斷強調(diào)要“做自己”。

之后，統(tǒng)一推新品的邏輯，都開始著重于研發(fā)。例如，檸檬海鹽風(fēng)味水“海之言”從配方到外觀都有專利，因為口味獨特，創(chuàng)下統(tǒng)一進軍中國22年，首支新品第1個月銷售就突破1百萬箱的飲料，1年可貢獻20多億人民幣的營收。

這樣的產(chǎn)品邏輯下，統(tǒng)一花大價錢收購韓國熊津背后的考量就不難理解了。

一業(yè)內(nèi)人士表示：“韓國跟日本食品工業(yè)都走在中國臺灣之前，買下熊津，就是要補足技術(shù)上的缺口”。這也反映出，統(tǒng)一在近年的產(chǎn)品研發(fā)中，確實碰到了瓶頸，需要有不同技術(shù)與供應(yīng)鏈來找突破。而當(dāng)技術(shù)與口味有了突破，才能脫離低價泥淖。

早年間，羅智先上任統(tǒng)一企業(yè)總經(jīng)理后做的第一件事，就是全面清查集團旗下四百家轉(zhuǎn)投資公司的財務(wù)狀況，陸續(xù)出售今麥郎飲品、健力寶、上海星巴克等食品業(yè)務(wù)，以及臺灣地區(qū)的萬通銀行、統(tǒng)寶光電與大陸家樂福持股等非食品本業(yè)的轉(zhuǎn)投資事業(yè)。

結(jié)果是，統(tǒng)一逐漸走出業(yè)績泥潭，旗下各個板塊營收繼續(xù)拔高;而那些統(tǒng)一剝離的資產(chǎn)，近幾年的營業(yè)狀況都還不錯—華東星巴克業(yè)績屢創(chuàng)新高，健力寶更是在中信集團資本的背書下上市有望。

多年來，“聚焦經(jīng)營”的主軸，讓統(tǒng)一從“瘦身”的過程中逐漸走出一條“高價值”的路子來。對蒙牛，與君樂寶的“分手”若是能成就一場新的雙贏，那對于如今產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價格戰(zhàn)遍地開花的快消市場而言，又將是一段佳話。