威脅推動餐廳利潤率下降

每個人都聽說餐飲業(yè)很難。事實上，一家新餐廳提供了一本教科書的例子，說明了進(jìn)入競爭激烈的小企業(yè)市場所面臨的所有挑戰(zhàn)。包括庫存變質(zhì)和低可擴(kuò)展性在內(nèi)的各種因素導(dǎo)致利潤率普遍較低。為了完全理解為什么餐廳業(yè)務(wù)如此艱難，我們將使用Porter的Five Forces進(jìn)行檢查，這是由哈佛商學(xué)院教授Michael E. Porter創(chuàng)建的行業(yè)分析框架。Porter的Five Forces是一種基于工業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析方法。該分析可以衡量一個行業(yè)內(nèi)的競爭強(qiáng)度，是戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容。根據(jù)波特的說法，每個行業(yè)和企業(yè)都面臨著同樣的五種競爭力：讓我們來看看這五種力量中的每一種如何影響餐飲業(yè)以及它們?nèi)绾喂餐档筒蛷d的利潤率。

就小企業(yè)而言，開辦餐廳相對簡單。工資，庫存和租金等成本不需要大量的前期投資?？隙〞霈F(xiàn)監(jiān)管環(huán)節(jié)，但由于固定成本較低，幾乎所有廚師都可以嘗試成為下一個Gordon Ramsey或Thomas Keller。

許多已經(jīng)成功的連鎖店提供特許經(jīng)營選擇，要求有抱負(fù)的餐館老板少付錢。開辦餐館似乎非常有吸引力，部分原因在于生存偏見。生存偏見意味著我們公眾不會看到失敗的餐館，只看到仍在運(yùn)營的餐館。

這給人們帶來了對成功潛力的錯誤樂觀。這種虛假的樂觀情緒可能會導(dǎo)致許多有抱負(fù)的餐館老板進(jìn)入這個行業(yè)，從而形成新競爭的威脅并降低行業(yè)利潤率。但直接競爭可能是餐館最擔(dān)心的問題。

替代產(chǎn)品的威脅

有時，最大的競爭挑戰(zhàn)來自替代產(chǎn)品和服務(wù)。雜貨店和超市連鎖店是餐飲業(yè)的巨大替代品，特別是在經(jīng)濟(jì)困難時期。真的，外出就餐是可自由支配的開支。在困難時期，消費者可以減少他們的飲食預(yù)算或者根本不吃飯。

與餐館一樣，雜貨店利潤率較低，并且一直在尋找獲取更多市場份額的方法。餐館老板需要記住，過高的價格會導(dǎo)致消費者轉(zhuǎn)移到超市，他們可能會被準(zhǔn)備好的食物或即食沙拉和主菜誘惑。這進(jìn)一步降低了餐飲業(yè)的利潤。(另見：最有利可圖的雜貨店。)

供應(yīng)商和買方的議價能力

波特五力的兩個重要競爭對手是供應(yīng)商的議價能力和買家的討價還價能力。餐館，特別是時尚或高端場所，往往必須提供異國情調(diào)或稀有成分，以使自己與競爭對手區(qū)別開來。

在與野生牛肝菌，松露，牛舌和有機(jī)豆瓣等邊緣產(chǎn)品的供應(yīng)商打交道時，由于供應(yīng)市場缺乏競爭，餐館可能沒有太大的討價還價能力。即使是像土豆這樣的簡單食材的大型生產(chǎn)商也會向大量的餐館出售，這也使得這些供應(yīng)商的討價還價也具有挑戰(zhàn)性。

餐飲業(yè)務(wù)的一個好處是客戶通常不能討價還價。然而，除非餐廳提供非凡的東西(如名廚或15道菜品嘗菜單)，否則不能將價格定得太高：買家對市場有很好的了解，只會去另一家餐館。巨大的供應(yīng)公司和精明的客戶的力量是推動餐廳利潤率下降的兩股力量。

競爭激烈的競爭力

餐飲業(yè)在各個層面都存在巨大的競爭 - 從快餐連鎖店，咖啡館，食品卡車到快速休閑場所(咖啡館，熟食店和食客)，以及獨立的餐館，一直到米其林星級的美食寺廟。擁有巨大廣告力的企業(yè)集團(tuán)比小企業(yè)具有巨大的優(yōu)勢。

此外，餐飲業(yè)中存在很少的客戶忠誠度。對客戶來說，一次糟糕的體驗意味著他們可能無法回歸，特別是如果這是他們的第一次訪問。公司在人壽保險和房地產(chǎn)企業(yè)只有銷售給他們的客戶一次，或者每隔幾年。餐館必須在每次遭遇時向顧客出售。

通過應(yīng)用程序，博客和網(wǎng)站對大量餐館進(jìn)行編目和審核，客戶每天嘗試不同的餐廳從未如此簡單。也許比波特的五大因素中的任何其他因素都要高，餐飲行業(yè)的激烈競爭使得利潤率保持在低水平。(另請參閱：餐廳細(xì)分市場。)