為什么Magna Steyr認(rèn)為合作是其未來成功的關(guān)鍵

定于4月22日至24日舉行的第41屆國際維也納汽車研討會將匯集66名發(fā)言者、60名參展商和約1200名與會者，了解最新的工程和動力系統(tǒng)挑戰(zhàn)和技術(shù)進(jìn)展。 相反，它變成了一個虛擬活動，因為組織者被迫取消集會，因為爆發(fā)和相關(guān)的旅行和行動限制。 研討會與會者可以觀看一些專題介紹的錄像和文本。

《歐洲汽車新聞》(Automotive News Europe)將聯(lián)合主辦一場題為“跨公司合作組織”的會議，討論汽車公司如何共同應(yīng)對新的技術(shù)和監(jiān)管挑戰(zhàn)。 ANE很高興提供該屆會議的一些發(fā)言和摘要。 麥格納·斯太爾總裁完全汽車制造與工程弗蘭克·克萊因?qū)⒃跁h上作重要發(fā)言之一。 以下是他的介紹。

不斷變化的汽車工業(yè) 汽車工業(yè)目前正在經(jīng)歷一個巨大的演變。 一方面，改變客戶需求需要對幾種不同的未來技術(shù)進(jìn)行高投資，另一方面，汽車制造商面臨著成本壓力不斷增加的挑戰(zhàn)。 除此之外，還有銷售停滯，法規(guī)不斷增加，比如在城市實施禁令，以及雄心勃勃的全球排放總量目標(biāo)，這些都是導(dǎo)致未來復(fù)雜問題的原因。 因此，緊張的領(lǐng)域是巨大的：增加的成本壓力和較低的利潤率是后果，整個汽車工業(yè)在很大程度上是由四大趨勢觸發(fā)的：連通性、自主駕駛、共享移動性和電氣化。 對OEM來說，最大的挑戰(zhàn)是同時關(guān)注盡可能多的這些技術(shù)問題，同時考慮到交互和由此產(chǎn)生的客戶需求。 這需要很高的投資量。

然而，除了解決這些未來問題所需的投資外，由于各種因素，如電動汽車?yán)麧櫬式档?、銷售數(shù)字停滯和政治壓力增加，成本壓力也有所增加。 制造商將不得不接受低于平均水平的電動汽車?yán)麧櫬?，因為最終客戶將不準(zhǔn)備為新技術(shù)支付更高的價格。 因此，可以假定，只有在出售了相關(guān)數(shù)量的車輛后，啟動的市場機(jī)制才會自動生效，電動性才會經(jīng)濟(jì)地取代燃燒車輛。 隨著這將帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，汽車制造商也可以在電動汽車上獲得令人滿意的利潤率。 據(jù)我們估計，為了刺激市場，政府將不得不將購買電動汽車的補(bǔ)貼大約翻一番，但這是目前無法預(yù)見的。此外，全球銷售市場目前正在與全球經(jīng)濟(jì)保持一致。 在歐洲，這種情況發(fā)生在生產(chǎn)方面，出口下降，但對銷售也有影響。 此外，全球汽車工業(yè)正在發(fā)生根本性的變化，以盡可能達(dá)到現(xiàn)有的環(huán)境目標(biāo)。 更不用說可能的海關(guān)和關(guān)稅影響。 不斷增加的法規(guī)和法定的二氧化碳車隊目標(biāo)進(jìn)一步增加了汽車制造商的成本壓力。 為了實現(xiàn)《巴黎協(xié)定》，要么從2017年開始每年減少3%，要么從2030年開始每年減少20%的二氧化碳排放量。 從2020年起，歐盟設(shè)定的95克CO2/km的CO2車隊限制將首次具有約束力，這將導(dǎo)致汽車行業(yè)的罰款達(dá)數(shù)十億歐元。未能達(dá)到車隊目標(biāo)和相關(guān)處罰的主要原因是客戶購買電動汽車的意愿仍然有限。 這是由于與燃燒車輛相比，購置成本較高，充電范圍有限，充電過程耗時，以及許多地方目前缺乏充電基礎(chǔ)設(shè)施。 對于汽車制造商來說，所有這些都導(dǎo)致了費(fèi)用和收入之間的巨大不平衡。 在新技術(shù)中自我定位的需要導(dǎo)致研究和開發(fā)成本的增加。 由于這些技術(shù)的市場推出只是剛剛開始，這一發(fā)展也與每個生產(chǎn)單位的更高成本有關(guān)。 由于通過的條例而造成的費(fèi)用密集的罰款正在進(jìn)一步增加費(fèi)用。 然而，總的來說，這些額外的成本只能在有限的程度上傳遞給最終客戶，這反過來導(dǎo)致每輛車的利潤率降低。 當(dāng)然，汽車行業(yè)一直存在相當(dāng)大的成本壓力。 然而，在過去，OEM在很大程度上能夠通過增加銷售量來補(bǔ)償他們面臨的成本。 然而，目前，許多市場的生產(chǎn)和銷售數(shù)字停滯不前，因此這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)無法像過去那樣實現(xiàn)，這就是為什么OEM不能再單獨(dú)承受這種成本壓力的原因。 作為對這一發(fā)展的反應(yīng)，汽車行業(yè)的合作變得越來越重要-也越來越超出集團(tuán)的范圍。 從MagnaSteyr的角度來看，可以區(qū)分八個不同的主要合作部分：從發(fā)展伙伴關(guān)系、平臺共享和車輛制造，到軟件、動力系統(tǒng)、連接和自主駕駛領(lǐng)域的合作，到聯(lián)合開發(fā)充電基礎(chǔ)設(shè)施或移動服務(wù)等新領(lǐng)域。 還越來越多地考慮建立聯(lián)合企業(yè)，分擔(dān)新技術(shù)的投資費(fèi)用。 作為世界領(lǐng)先的、品牌獨(dú)立的工程服務(wù)提供商和車輛合同制造商，MagnaSteyr是眾多全球OEM的戰(zhàn)略合作伙伴。 擁有120多年的汽車歷史，MagnaSteyr可以利用廣泛的完整車輛能力和廣泛的經(jīng)驗，與許多不同的OEM，以最好地服務(wù)于傳統(tǒng)的汽車制造商和新的參與者在行業(yè)。 此外，多業(yè)務(wù)體驗有助于更好地利用協(xié)同作用，從而降低成本和上市時間。 今天，Magna是少數(shù)幾家從單一來源提供一切的供應(yīng)商之一：從虛擬車輛開發(fā)和系列開發(fā)到完成生產(chǎn)-為傳統(tǒng)的OEM和新進(jìn)入者。 在工程領(lǐng)域，MagnaSteyr是整個產(chǎn)品開發(fā)過程中的中立合作伙伴。 在一定范圍內(nèi)

在過去20年中，開發(fā)了40多種不同的車輛類型和衍生產(chǎn)品，從單個工作包和衍生產(chǎn)品到完成車輛開發(fā)以及平臺開發(fā)和全球網(wǎng)絡(luò)中的4,500名開發(fā)工程師。 作為整車制造商，MagnaSteyr迄今已生產(chǎn)超過365萬輛汽車，分為29種型號，用于9種不同的OEM。 最近，在24個月內(nèi)，MagnaSteyr為三個不同的客戶啟動了六個新的系列生產(chǎn)啟動。 目前，奔馳G級、寶馬5系列、寶馬Z4、豐田GR Supra、美洲虎I-PA CE和美洲虎E-PA CE等車型正在格拉茨MagnaSteyr工廠的生產(chǎn)線上滾動。 有了這種廣泛的驅(qū)動技術(shù)，從傳統(tǒng)的驅(qū)動系統(tǒng)和插入式混合動力汽車到純電動汽車，其中一些是在單一生產(chǎn)線上制造的，MagnaSteyr是第一個能夠聲稱這一點(diǎn)的獨(dú)立于品牌的合同制造商。 這證明了MagnaSteyr作為汽車行業(yè)的既定合作伙伴，能夠單獨(dú)滿足OEM的不同要求和流程，并在開發(fā)和生產(chǎn)中靈活實施。 長期合作伙伴關(guān)系，例如自1979年以來由MagnaSteyr在格拉茨建造的梅賽德斯-奔馳G級公司與梅賽德斯-奔馳AG合作了40多年，進(jìn)一步證明了這一點(diǎn)。 此外，MagnaSteyr最近與中國北汽集團(tuán)建立了工程和合同制造合資企業(yè)，共同開發(fā)和制造未來中國市場的電動汽車。 麥格納·斯太爾對一個正在變化的行業(yè)的結(jié)論一方面，由于對未來技術(shù)的投資增加和成本壓力的增加，全球汽車行業(yè)目前面臨著巨大的緊張領(lǐng)域。 另一方面，在一個傳統(tǒng)汽車行業(yè)希望恢復(fù)其習(xí)慣穩(wěn)定的世界中，越來越多來自行業(yè)外的財務(wù)實力雄厚的公司正在尋求為自己征服未來流動性市場的一部分。 在整車工程和整車生產(chǎn)領(lǐng)域獨(dú)立于品牌的合作伙伴，如MagnaSteyr，可以在這里發(fā)揮關(guān)鍵作用，作為傳統(tǒng)和新的移動世界之間的中立聯(lián)系和接口。 對外部支持的需求日益增加，無論是來自成本壓力，例如。 對于利基車輛，或從為新進(jìn)入者開發(fā)新的商業(yè)模式開始，為獨(dú)立的工程服務(wù)提供商和合同制造商的未來開辟了巨大的潛力。 在汽車行業(yè)中，合作一直是存在的，合作的話題在汽車行業(yè)中并不是一個新的話題。這是一個一直困擾整個行業(yè)，OEM和供應(yīng)商的話題。 然而，觸發(fā)器隨著時間的推移而變化。 在平臺共享和合同制造的協(xié)同環(huán)境下，目前主要影響因素是多樣的。 除了來自各方的高成本壓力外，主要問題是對新技術(shù)的可管理投資，這可以通過使用相同的平臺和組件來分擔(dān)成本來實現(xiàn)。 這是制造商抵御上述地區(qū)緊張局勢的唯一出路。 大眾等公司多年來一直在使用平臺共享，用于廣泛的模型。 一個很好的例子是電動汽車的模塊化電動驅(qū)動套件。 獨(dú)立OEM之間的合作不僅在一組公司內(nèi)部，而且在不同大陸的獨(dú)立OEM之間，合作的數(shù)量正在增加。 例如，有許多OEM-OEM合作，使用一個共同的平臺，并在一個共同的生產(chǎn)線上制造車輛，以確保一個最佳的、成本效益高的操作點(diǎn)的數(shù)量。 例如，當(dāng)涉及到利基汽車的靈活生產(chǎn)選擇時，例如雙座跑車作為情感載體。 由于客戶需求的變化，這一部門的需求明顯下降。 然而，如果我們看看跨品牌產(chǎn)品的總量，制造商肯定可以在這里產(chǎn)生銷售潛力-只要有相應(yīng)的生產(chǎn)量來利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 合作企業(yè)可以是這里的解決方案，這樣利基汽車，如情感跑車圖標(biāo)，可以繼續(xù)生產(chǎn)成本效益高的未來，從而不會從OEM的產(chǎn)品范圍消失。 寶馬和豐田是兩個OEM之間合作的主要例子，兩個OEM之間成功合作的一個例子是在格拉茨的MagnaSteyr聯(lián)合生產(chǎn)寶馬Z4跑車和豐田GR Supra。 作為一家中立的合同制造商，Magna Steyr已經(jīng)被生產(chǎn)

自2018年以來，這兩輛車從寶馬集團(tuán)與豐田的合作中脫穎而出。 這兩種產(chǎn)品都是在格拉茨的MagnaSteyr生產(chǎn)廠的一條普通生產(chǎn)線上生產(chǎn)的。 結(jié)果是兩輛完全不同的跑車，每輛都有自己的品牌特定DNA，作為情感載體，具有不同但令人印象深刻的駕駛特性。 在一個共同的平臺的基礎(chǔ)上，寶馬Z4跑車是生產(chǎn)的一方面和豐田GR Supra作為一輛跑車在另一方面。 這種合作使寶馬和豐田都能通過在流程和工廠中產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，為他們的產(chǎn)品組合創(chuàng)造一個情感載體。一個中立的合同制造商，如MagnaSteyr，可以確保靈活的生產(chǎn)在這里。 傳統(tǒng)OEM與新進(jìn)入者之間的合作在市場上越來越重要的另一種可能的合作形式是著名的OEM與汽車行業(yè)的新參與者之間的合作伙伴關(guān)系。 這種伙伴關(guān)系不僅為新進(jìn)入者提供了進(jìn)入現(xiàn)有成熟車輛平臺的機(jī)會，而且為全面的汽車專門知識提供了深刻的機(jī)會。 因此，新的車輛模型可以在最短的時間內(nèi)開發(fā)并推向市場。 德國OEM和VinFast作為新進(jìn)入者之間的有效發(fā)展合作一個現(xiàn)有的OEM和新進(jìn)入者之間成功合作的例子是越南市場進(jìn)入者VinFast。 麥格納·斯太爾在這里充當(dāng)了兩個合作伙伴之間的中立聯(lián)系。 作為一個工程服務(wù)提供商，MagnaSteyr支持VinFast開發(fā)兩種新的車輛，一輛SUV和一輛轎車，基于德國OEM的現(xiàn)有平臺。 通過應(yīng)用虛擬工程流程，在23個月內(nèi)創(chuàng)建了完整的車輛平臺。 除了完整的車輛開發(fā)外，該項目還包括可行性研究、車輛的測試和驗證以及對市場推出的支持。 這些車輛現(xiàn)在建在越南東北部港口城市海防的新生產(chǎn)設(shè)施VinFast。 新入職的VinFast從合作伙伴關(guān)系中獲益良多，上市時間階段已大大減少。 與MagnaSteyr的合作使Vin快速獲得汽車專有技術(shù)和已證明的技術(shù)。 這兩個因素對新進(jìn)入者特別重要。 新進(jìn)入者之間的合作.然而，在未來，兩個或兩個以上新進(jìn)入者之間的合作將變得越來越有可能和越來越重要.. 對于傳統(tǒng)車輛的車輛結(jié)構(gòu)，以及新的車輛概念，這意味著今后必須非常靈活地設(shè)計和開發(fā)這些系統(tǒng)，以便為廣大用戶帶來盡可能大的利益。 特別是在新參與者、中立工程服務(wù)提供商和合同制造商之間的合作伙伴關(guān)系中，在為新進(jìn)入者提供快速獲得汽車專門知識的機(jī)會方面發(fā)揮了決定性作用，使他們能夠?qū)崿F(xiàn)新的、創(chuàng)新的車輛概念，并在盡可能短的時間內(nèi)將其推向市場，為系列生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。 一方面，這涉及到完整的車輛開發(fā)，同時也是一個生產(chǎn)合作伙伴，能夠靈活、經(jīng)濟(jì)地制造新的車輛型號。 多OEM作為情感利基汽車的機(jī)會，未來合作將具有決定性意義的一個部分是利基汽車，如緊湊型跑車和敞篷車。 由于單個模型的產(chǎn)量較低，傳統(tǒng)的OEM越來越難用這些情感載體實現(xiàn)行業(yè)中的利潤率。 假設(shè)這些產(chǎn)品在未來繼續(xù)單獨(dú)開發(fā)和生產(chǎn)，則存在跑車將屬于垂死物種的風(fēng)險，并在長期內(nèi)從市場上消失。 然而，如果我們看一下整個市場的總量，這里肯定有可能產(chǎn)生相應(yīng)的銷售量和生產(chǎn)量。 在一個平臺上與一個專門的長期合作伙伴聯(lián)合生產(chǎn)幾個項目，并在有利可圖的規(guī)模上聯(lián)合生產(chǎn)相關(guān)數(shù)量，可以實現(xiàn)積極的成本效應(yīng)，增加OEM的靈活性，并繼續(xù)使最終客戶的夢想在未來實現(xiàn)。 結(jié)論：跨品牌合作是整個汽車行業(yè)成功地共同掌握未來挑戰(zhàn)的關(guān)鍵因素。 從第一層的角度來看，我們看到近年來對車輛發(fā)展的需求發(fā)生了變化。 在過去，人們非常重視在一輛完整車輛的開發(fā)合同中具有最大可能的獨(dú)特銷售主張的最個別車輛，但現(xiàn)在越來越需要廣告

選擇市場驗證的車輛架構(gòu)，重新設(shè)計和適應(yīng)客戶特定的要求-特別是在車輛架構(gòu)。 因此，在未來，工程服務(wù)提供商必須能夠在現(xiàn)有車輛架構(gòu)的基礎(chǔ)上，在盡可能短的準(zhǔn)備時間內(nèi)為廣泛的OEM開發(fā)新產(chǎn)品。 必須了解具體的客戶要求，并充分實施這些要求。 工程服務(wù)提供商的任務(wù)是將現(xiàn)有的車輛翻譯成中性語言，將其品牌化，并將其轉(zhuǎn)換為衍生品的其他OEM的語言。 只有這樣，才能以最低的貨幣和時間支出產(chǎn)生最大的多樣化和品牌識別。 所有這些都是在考慮到工業(yè)化的原始程度的情況下進(jìn)行的，以便使上市時間和生產(chǎn)啟動曲線或產(chǎn)品成熟時間盡可能短。最后，一個轉(zhuǎn)移平臺的優(yōu)點(diǎn)也是，對于原始車輛已經(jīng)有了一個經(jīng)過驗證的生產(chǎn)概念，工廠規(guī)劃被簡化，并導(dǎo)致廣泛的過程轉(zhuǎn)移。 一般來說，多樣化程度越高，結(jié)轉(zhuǎn)部分的程度就越低，反之亦然。 高程度的COP反過來節(jié)省了開發(fā)和生產(chǎn)成本。 在發(fā)展和生產(chǎn)領(lǐng)域建立伙伴關(guān)系，從而提高所有合作伙伴的競爭力。 在OEM和新進(jìn)入者之間的合作情況下，基本上每個星座都是可以想象和可能的，這種類型的合作將繼續(xù)增加，無論是多客戶工程還是多客戶制造.. 一個或兩個合作伙伴離汽車行業(yè)越遠(yuǎn)，工程合作伙伴或合同制造商給合作伙伴帶來的份額就越高，在基礎(chǔ)設(shè)施方面也是如此。總之，可以說，汽車行業(yè)的合作帶來了眾多的優(yōu)勢和機(jī)會，沒有它，很難想象未來。 這既有利于擴(kuò)大OEM產(chǎn)品組合，也有利于開發(fā)新的市場和客戶群體。 通過在若干伙伴之間分配成本和風(fēng)險，可以減少新技術(shù)的開發(fā)成本，縮短上市時間。 最后，由于生產(chǎn)能力和成本，聯(lián)合車輛概念往往成為可能，作為一個獨(dú)立的解決辦法是不可行的。 這為移動解決方案的所有提供者提供了繼續(xù)關(guān)注其核心方案的機(jī)會。 因此，跨品牌合作正成為汽車行業(yè)成功的秘訣，以共同面對即將到來的挑戰(zhàn)，并確保企業(yè)的長期成功。