長安汽車的名譽股東 愿意為公司分擔(dān)此次收購的全部支出

作為長安汽車的名譽股東，我情愿為公司分擔(dān)此次收購的全部支出。”

這星期，隨著長安汽車與鈴木汽車的一紙協(xié)議落地，汽車圈迎來了本年內(nèi)最重要的大事件之一：鈴木汽車正式退出中國。

內(nèi)行看門道，外行看熱鬧。在中國市場沉寂已久的鈴木汽車對于多數(shù)中國一般 消費者而言可能僅余下了一個奧拓形狀的殘影，甚至很多人早已完全不記得這個品牌。不過，在這紙收購案中，醒目的“一元”二字卻激發(fā)了不少吃瓜群眾的好奇心。“原來我離CEO只差1/3頓早餐錢”一類的段子層出不窮，成為了這場新聞中最具話題性的亮點。

一元收購，作為商業(yè)兼并中的一種特別收購形式，淵源已久但卻并不常見。在中國汽車進展史的幾十年時間中的總數(shù)大概僅用一只手就能數(shù)得過來。

然而，僅僅在最近的一年，這種稀有的“一元收購案”就接連發(fā)生了三起。

輝煌散去，一地雞毛

華晨金杯、一汽華利、長安鈴木，這三個名字組合在一起，輕易就將我們帶回了千禧年前后的那個說遠不遠、說近不近的時代。在那個汽車對國內(nèi)多數(shù)一般 居民尚為奢靡品的年代，金杯、夏利與奧拓基本撐起了國內(nèi)商用車與乘用車市場的主流購車需要。

自1992年上市至2012年難挽頹勢，金杯曾在20年的時間中成功占據(jù)了國內(nèi)大街小巷的商販區(qū)域——尤其是在東北。扎根于沈陽的華晨金杯在東三省濃厚的地緣文化下開始了野蠻生長，但卻最終沒能完全跨過這條線，走完向外擴張這關(guān)鍵的一步。

數(shù)據(jù)顯示，直至今日，華晨金杯的銷量仍有2/3以上的份額來自東北。而另一個眾所周知的事實是，東北三省近年來的經(jīng)濟持續(xù)低迷，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型面臨極大困難。皮之不存，毛將焉附，面對這個消費水平逐漸降低、勞動人口不斷外流的東北，華晨金杯這樣的商用車企業(yè)衰落也是必定的事情。

當(dāng)偏安一隅的華晨金杯終于開始謀求轉(zhuǎn)變創(chuàng)新的時候，卻發(fā)現(xiàn)自己在產(chǎn)品力與體系方面都已難敵五菱宏光等強勁對手，成為了華晨的一塊連年虧損的“拖油瓶”：2017年終報顯示，華晨集團旗下的合資企業(yè)華晨寶馬為集團帶來了逾40億利潤，而華晨金杯則貢獻了7億元的虧損。

而對于奧拓與夏利來說，情況則比金杯還要復(fù)雜得多。撇開地域因素，它們面對的主要問題不是“消費降級”，而恰恰是“消費升級”。中國經(jīng)濟的飛速增長對兩個小車企業(yè)來說恰恰是滅頂之災(zāi)，導(dǎo)致曾經(jīng)趙本山這樣的大咖都在開的夏利在短短十幾年中淪陷到了連路邊小販都不愿選擇的地步。

時代變了，一汽夏利與長安鈴木卻沒變。對于一汽夏利來說，國有企業(yè)體制問題帶來的技術(shù)落后，產(chǎn)品力全面停滯難辭其咎，本該擁有更好進展機會轉(zhuǎn)型就這么白白拱手讓人。而長安鈴木方面，更大的責(zé)任則來源于日本鈴木一方，作為全球排名前十的汽車企業(yè)，鈴木在小型車戰(zhàn)略上的堅定不移為它帶來了過硬的產(chǎn)品和每年超過300萬的銷量，也帶來了海外市場的頻繁更迭。

2012年，鈴木就已因為產(chǎn)品布局問題不得不全面退出美國市場，而如今時隔不到6年，同樣的情況又在中國上演。興許，鈴木并沒有想過，當(dāng)未來某日賴以生存的印度市場也開始“消費升級”，鈴木又該將其單一的小型車產(chǎn)品賣到哪里去?

“一元CEO”不好當(dāng)

無論如何，對于華晨金杯、一汽華利與長安鈴木來說，昔日的輝煌早已是過去時，在被標(biāo)上1元的價格標(biāo)簽出售時，它們都已經(jīng)是所在集團不折不扣的不良資產(chǎn)，變成了急需甩掉的包袱。而用一元來收購一家汽車公司這件事雖然“看上去很美”，但事實上，要做這個“廉價老板”，代價卻一點都不廉價。

首先要解決的仍是資金。事實上，三家常年虧損的企業(yè)身上都背負(fù)著數(shù)額不小的債務(wù)，而這筆債務(wù)才是其真正意義上的收購價格。雷諾在拿到金杯49%的股權(quán)的同時，還需注資15億給華晨金杯在年度財報中扭虧為盈;一汽華利的收購者也需要為其償還超過8億元的賬面?zhèn)鶆?wù);而長安汽車自然不必多說，從此需要獨自負(fù)擔(dān)長安鈴木全部的虧損負(fù)債，根據(jù)財務(wù)公告顯示，這也是一筆不小的數(shù)額。

當(dāng)一元錢的買賣變成了幾個億的交易之后，能否收回投資成本就成了一個不得不考慮的問題。