盒馬開始關(guān)店了以盒馬為代表的新零售網(wǎng)紅的集體遇冷

新零售是過去三年中國最大的一個風(fēng)口。以往的風(fēng)口基本都是創(chuàng)業(yè)公司趕趟，然后是巨頭進(jìn)場、帶節(jié)奏。新零售則是從一開始就由巨頭深度參與、從資金到流量給予無限度支持。盒馬開始關(guān)店了。5月11日，盒馬鮮生宣布將于月底關(guān)閉昆山吾悅廣場的門店。按理說，成立兩年才關(guān)閉第一家店已經(jīng)很不錯了，但關(guān)店背后是以盒馬為代表的新零售網(wǎng)紅的集體遇冷。上個月，美團(tuán)旗下的小象生鮮宣布關(guān)閉常州、無錫的5家店面。要知道，小象生鮮一共就有7家店面，其中北京2家、無錫2家、常州3家。等于是說一下子關(guān)閉了70%的店面。

還是上個月，京東管調(diào)整大潮中，王笑松從7FRESH事業(yè)部總裁的位置上被調(diào)離。7FRESH沒有關(guān)店，但換帥本身就表明了高層對新業(yè)務(wù)的態(tài)度。

騰訊投資、對標(biāo)盒馬的生鮮超市“超級物種”，截至到2018年一直處于虧損狀態(tài)。

新零售是過去三年中國最大的一個風(fēng)口。以往的風(fēng)口基本都是創(chuàng)業(yè)公司趕趟，然后是巨頭進(jìn)場、帶節(jié)奏。新零售則是從一開始就由巨頭深度參與、從資金到流量給予無限度支持。

盒馬鮮生全國已經(jīng)超過150家門店，以單店成本6000萬計算，前期投入就應(yīng)該超過100億人民幣了，這還不算日常運(yùn)維成本。

最近半年，在公開談到盒馬鮮生時，盒馬CEO侯毅和阿里CEO張勇的措辭明顯變了，比如“與其長期虧損，不如關(guān)掉”、“跑得久才是最關(guān)鍵的”。

“新零售”這個概念是雷軍和馬云在同一天提出來的。雷軍上午演講，馬云下午演講。后來雷軍說“我比馬云早幾個小時”。

其實黃太吉煎餅果子是最早的新零售樣板間，當(dāng)然死得也早。誰早誰晚不重要，重要的是讓概念落地的能力。阿里是通過盒馬鮮生立Flag，小米則是通過小米之家。

有人說最近盒馬們的關(guān)店潮跟宏觀環(huán)境有關(guān)，大家都謹(jǐn)慎擴(kuò)張，但以各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的實力，只要是真風(fēng)口，從來不會畏首畏尾。說明還是新零售出了問題。

問題一：線上流量的天花板

新零售的一個核心要義，就是線上線下的融合，線下給線上導(dǎo)流，線上給線下反補(bǔ)訂單和數(shù)據(jù)。盒馬用了很短的時間就實現(xiàn)線上訂單比例超過50%。在成為網(wǎng)紅的同時，“盒區(qū)房”的概念也應(yīng)運(yùn)而生。

很多新零售業(yè)態(tài)都把線上訂單比例看得很重要，但忽略了一個事實：盒區(qū)房再多，也是有限的，即某個區(qū)域的用戶規(guī)模是穩(wěn)定且有上限的。線上訂單的增加，必然意味著線下客流的減少，這是個此消彼長的過程。絕不是說線上訂單量可以無限增長。

盒馬鮮生的主打品類的生鮮，特別是海鮮，客單價高、毛利高，但同樣有一個問題，一日三餐，誰還頓頓吃皮皮蝦?當(dāng)剛需、高頻的品類遇上基數(shù)很小的用戶群，規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢根本體現(xiàn)不出來。

問題二：本質(zhì)還是地產(chǎn)生意

自從互聯(lián)網(wǎng)+的概念誕生以來，互聯(lián)網(wǎng)人就像找到了錘子，看哪里都是釘子，認(rèn)為每一個傳統(tǒng)行業(yè)都可以被互聯(lián)網(wǎng)化，傳統(tǒng)零售當(dāng)然也不例外。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的一大特征是規(guī)模效應(yīng)。以社交網(wǎng)絡(luò)為例，用戶越多，活躍度越高，平臺黏性也就越大。電商也是如此，由用戶形成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)最終會導(dǎo)致贏家通吃，因為互聯(lián)網(wǎng)是沒有邊界的。

但以盒馬鮮生為代表的新零售超市，并不存在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。十里堡的門店再火，也不會讓清河、燕郊的門店利益均沾。說白了，盒馬鮮生每開一家店，都相當(dāng)于一次從0開始的創(chuàng)業(yè)，新店的業(yè)績，與之前的總門店數(shù)是1家還是1000家沒有必然關(guān)系。

根本原因都在于地段。無論新零售披著什么外衣、打著什么旗號，選址能力才是盒馬們最重要的核心競爭力。澳洲龍蝦再便宜，放到五環(huán)外的城鄉(xiāng)結(jié)合部也沒有城里的網(wǎng)紅店賣得多。

目前中國一、二線城市的黃金商業(yè)地段，基本都被傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)壟斷了，大型Shopping Mall已經(jīng)成了中國城市最大的零售流量入口。互聯(lián)網(wǎng)可以顛覆傳統(tǒng)模式、傳統(tǒng)品牌，但顛覆不了地段。做慣了線上流量入口的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，到了線下就變成了PC時代的個人站長。萬達(dá)做電商再不靠譜，也有獨一無二的地段護(hù)主。

而一旦地段選擇成為新零售的最大變量，還與傳統(tǒng)零售有什么區(qū)別?

問題三：又一個偽風(fēng)口?

盒馬模式之所以過度依賴地段、無法形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，就在于供給端和需求端之間是靜態(tài)關(guān)系。

我們看過去十年兩個超級O2O風(fēng)口：網(wǎng)約車和外賣。它們的供給兩端都是動態(tài)的。叫車和叫外賣都是隨時隨地，最后提供需求的車輛和商家也都是隨機(jī)的。都是取決于用戶在哪里。

但盒馬模式不是。首先門店是固定的，其次用戶的位置也基本是固定的。因為人們消費盒馬的場景主要是在家里，而每個盒馬用戶只有一個家。不像外賣用戶，在家里、在公司、出差中……隨時隨地可以叫外賣，一個用戶的需求可以呈現(xiàn)指數(shù)級增長。

當(dāng)供給兩端沒有動態(tài)關(guān)系時，交易變量其實很小，也就很難規(guī)模化。所以，盒馬模式本質(zhì)上與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)沒啥關(guān)系，規(guī)模效應(yīng)只能靠不停地開店、特別是在黃金地段開店來解決。這是王健林幾十年來一直在干的事情，你能說他是新零售的先驅(qū)嗎?

王健林曾對年輕人說，可以先把賺1個億作為人生目標(biāo)。這個小目標(biāo)，其實也適合盒馬們。