馬上消費金融趙國慶 不做后端通道構(gòu)筑全鏈條內(nèi)生力

[ 億歐導(dǎo)讀 ] “動作金融”是未來發(fā)展的趨勢，也是馬上金融堅定與全場景布局的原因。下一步策略“往下沉”——可開拓的領(lǐng)域一個是中小型電商，另一個是細分領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)化。金融創(chuàng)新進入新的演化階段，億歐第2期深度系列報道「拆解新金融」解讀代表項目的商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)突破、差異化經(jīng)營策略等新特征。在上一篇對馬上消費金融CTO蔣寧的采訪中，億歐對其“多產(chǎn)品、線上線下全場景”的競爭策略進行了分析，本文介紹創(chuàng)始人CEO趙國慶的戰(zhàn)略布局及行業(yè)觀察。

【項目要點】： 馬上消費金融是國內(nèi)23家持牌消費金融公司之一，具有牌照資源優(yōu)勢。與同類型消費金融公司相比，馬上消費金融走的是全產(chǎn)品、全場景、自主研發(fā)全鏈條技術(shù)系統(tǒng)布局的路徑。對標(biāo)微眾銀行、網(wǎng)商銀行，也具有零售百貨股東的線下資源優(yōu)勢。

公開資料顯示，截至9月底，馬上消費金融活躍用戶1000多萬，單日放款量近億。重慶百貨財報顯示，馬上消費金融2017H1營收12.66億。

馬上消費金融核心信息(截至今年9月底)

以下為趙國慶分享的部分精彩內(nèi)容(有不改變原意的調(diào)整和編輯)。

消費金融5要素：資金+場景+數(shù)據(jù)+品牌+上下游協(xié)同

Q：現(xiàn)金貸一直是近期行業(yè)的聚焦點，對此您有哪些觀察?

A： 現(xiàn)金貸是“中性”詞，社會上一些公司的有益嘗試確實覆蓋到了銀行等金融機構(gòu)難以覆蓋的次級人群，但如果采用高利率覆蓋高風(fēng)險的方式會衍生出道德危機。

長遠來看，當(dāng)前市場所表現(xiàn)出來的“用高利率去覆蓋高風(fēng)險”并不代表現(xiàn)金貸的本質(zhì)。

馬上消費金融屬于非銀金融機構(gòu)，但很多用戶也并沒有覆蓋到。行業(yè)從業(yè)者需要自律，要堅持“KYC”原則，強化用戶選擇和風(fēng)險控制，對信用狀況差、沒有償還能力、共債嚴重的群體不能提供服務(wù)。

Q：馬上消費金融與擁有小貸牌照的互聯(lián)網(wǎng)公司有哪些區(qū)別?

A：首先是合規(guī)能力。消費金融牌照的監(jiān)管主體是央行和銀監(jiān)會，小貸牌照是地方金融辦，不同的家長對孩子有不同的要求，孩子的成長狀況也會不同。

其次是風(fēng)控能力，持牌消費金融公司可以對接央行征信系統(tǒng)，對用戶的授信模型和催收策略會起到巨大幫助，從而影響風(fēng)險表現(xiàn)。

此外，金融機構(gòu)的資本充足率在10倍左右，遠高于小貸，消費金融公司可以進入銀行間市場，通過同業(yè)拆借、同業(yè)授信獲得較為合理的資金成本。

資金渠道影響業(yè)務(wù)規(guī)模，資金成本和風(fēng)險表現(xiàn)決定客群合成和逆向選擇比例。逆向比例過高風(fēng)險成本就高，從而導(dǎo)致總成本又高，形成逆向選擇。創(chuàng)業(yè)公司最難的是獲取消費金融牌照，但更難的是善于運用。

Q：消費金融的核心要素是什么?

A：當(dāng)初創(chuàng)立馬上消費金融在選擇股東時，我考慮了5個要素：一有錢，能跟得上持續(xù)的資本消耗;二場景;三數(shù)據(jù);四品牌;五上下游協(xié)同。

按照這個標(biāo)準，我談了很多，最后入圍的就是現(xiàn)在這幾家——重慶銀行、陽光財險等是金融背景，具有低成本資金優(yōu)勢;重慶百貨、物美控股、浙江小商品城3大線下零售商都是線下消費場景。

Q：信貸零售、消費金融也成為銀行內(nèi)部越來越重要的部門，是否給消費金融公司帶來壓力?

A：消費金融整個行業(yè)需求強大、供給不足，給正規(guī)軍留下了比較好的市場空間。

消費金融創(chuàng)業(yè)最大的壁壘是牌照的獲取以及之后的標(biāo)準合規(guī)運作。非持牌的互聯(lián)網(wǎng)公司在監(jiān)管趨勢下，要么回歸經(jīng)營，要么轉(zhuǎn)化為技術(shù)服務(wù)的角色。

具備零售能力的銀行應(yīng)該是我們對手，下一步他們的風(fēng)控、技術(shù)上來之后，競爭上會處于比較領(lǐng)先的位置。

其實這3個類型中，從單個公司來看體量都很渺小，而市場培育、用戶教育都是整個行業(yè)的事情。

這個過程中，銀行往下沉，消費金融公司也會往上走，是雙向競爭的過程。消費金融公司不能吸儲，在資金成本上不占優(yōu)勢(馬上消費金融約4%-6%)，但在管理、技術(shù)、決策等方面更靈活，且就單一業(yè)務(wù)類型進行單點突破，就像“一根針插到底”，所以綜合成本更有優(yōu)勢。未來，這個賽道上會存在多種類型的玩家，客群也會進一步細分。

全場景合作策略，下一階段全面“下沉”

Q：如何理解場景的作用?

A：要辯證來看，不能絕對。從獲客的角度，場景中的用戶密度高，可以集中、批量獲客，降低獲客成本，線上的京東與線下的物美，都是同樣的道理。

從風(fēng)控角度，把控資金的用途，輔助風(fēng)控決策，但這還要取決于你對場景中商戶的管理程度。

但需要注意，獲客可以依賴場景，風(fēng)控不能依賴場景。對于消費金融公司而言，并不是給場景授信，而是給人授信，也可以說是給人后背的數(shù)據(jù)授信。

消費金融的長遠的前景在于回歸場景這個本源，能力與場景無關(guān)，但商業(yè)模式的目的和結(jié)果一定在場景上。因此，場景的作用可以總結(jié)為——獲客源于場景、風(fēng)控能力構(gòu)建高于場景、最終服務(wù)于場景。

長遠趨勢來看，場景是消費動作發(fā)生的地方，我認為，伴隨動作而觸發(fā)的“動作金融”是未來發(fā)展的趨勢，這也是馬上金融堅定選擇與各類場景方合作的原因。

Q：馬上消費金融已經(jīng)進入單日放款1億的量級，在業(yè)務(wù)量和場景拓展方面，近期的擴張速度如何安排的?

A：沒有刻意追求增速。馬上消費金融整體是線上線下結(jié)合的方式，但線上線下都會有瓶頸，所以要關(guān)注兩端的瓶頸。

目前的基本策略是線上是重點，阿里、京東、騰訊、去哪兒網(wǎng)等主流的線上平臺基本都簽約了。

下一步的重點可能是“往下沉”——可開拓的領(lǐng)域一個是中小型電商，另一個是細分領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)化，如垂直領(lǐng)域的電商平臺。

線下方面，除了股東資源，主要采取“總對總”的方式批量獲取場景，如合作的3大運營商中，中國移動達成總對總合作，入駐中國移動的門店合作，我們都會探討這種總對總的，線上線下結(jié)合的方式。

從集中式時代進入分布式時代，不做資金通道，構(gòu)筑全鏈條內(nèi)生力

Q：馬上消費金融第一個財年就做到了盈利，盈利的來源具體是哪些?

A：考察盈利的關(guān)鍵為是否可持續(xù)，即盈利來源是否來自自身能力。

目前一些消費金融公司作為中間渠道，前端用交保證金的方式與助貸公司合作，后端與銀行打好關(guān)系，壓低資金成本，而不自己去做技術(shù)和客戶業(yè)務(wù)，能夠短時間內(nèi)大規(guī)模盈利。

但這種方式的盈利是不可持續(xù)的，一是風(fēng)險不可控，二是助貸機構(gòu)做大以后也將會PK掉中間通道，直接與銀行對接。

以前，獲客、審批、放款等一系列動作是銀行內(nèi)部獨自完成的。但金融科技將各個內(nèi)生環(huán)節(jié)改造成為了外生的能力供給，由集中式變?yōu)榉植际健?/p>

各個環(huán)節(jié)都有金融科技公司運用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)提供外部供給，銀行機構(gòu)基本上被“節(jié)點化”，被外生公司所取代，淪為資金通道。甚至有些互聯(lián)網(wǎng)公司只做用戶和數(shù)據(jù)變現(xiàn)，輸出白名單，并認為這是趨勢。

但馬上消費金融的思路是構(gòu)筑獲客能力、風(fēng)控能力、數(shù)據(jù)能力、IT能力、催收運營能力、融資能力的全鏈條內(nèi)生力。

消費金融是一體化能力，而非單向能力。合規(guī)能力是第一位，然后是科技能力、風(fēng)控能力，技術(shù)和數(shù)據(jù)的投入是永恒的投入重點。

之前，我也認為互聯(lián)網(wǎng)的很多邏輯和方法可以復(fù)制到金融領(lǐng)域，很多公司就是燒錢獲客、然后變現(xiàn)再燒錢再獲客，很長時間不盈利也有很高的市值——但我發(fā)現(xiàn)這是錯誤的，消費金融的資金渠道是銀行間同業(yè)拆借，如果不盈利就很難獲得資金，然后就要不斷放大資本杠桿，這違背金融規(guī)律。

所以，金融公司要構(gòu)建內(nèi)生能力，這個能力的核心是合規(guī)能力，以及盈利能力。

Q：多產(chǎn)品、線上線下全場景展業(yè)模式是馬上消費金融公司的主打特色，產(chǎn)品和用戶體驗上有哪些特點?

A：用戶體驗是所有業(yè)務(wù)的核心，但不同公司有不同的差異化競爭策略，非持牌公司通常做不了循環(huán)額度，而很多持牌消費金融也只做單一產(chǎn)品，但馬上消費金融實現(xiàn)了現(xiàn)金分期，循環(huán)額度和商品分期同時推，創(chuàng)造用戶粘性，保持財務(wù)均衡。

另外，業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、風(fēng)控、研發(fā)肯定是綜合的戰(zhàn)略協(xié)同。協(xié)同過程中，我們自主開發(fā)了活體人臉識別、智能客服、呼叫中心系統(tǒng)、智能催收系統(tǒng)等一整套消費金融技術(shù)系統(tǒng)。

對于為何要自主研發(fā)，其實，科技很難做成老中醫(yī)，什么病都能看，而應(yīng)該是垂直深挖，自建能力。所以很多技術(shù)不能外包采購，自主研發(fā)才能實現(xiàn)與業(yè)務(wù)更好的匹配和迭代。同時，也正在籌備技術(shù)向B端機構(gòu)輸出。