從龐大看經(jīng)銷商轉型升級的坑

龐大集團，不會是車市寒冬里“傾倒”的最后一家汽車經(jīng)銷商集團。若是“后人哀之而不鑒之，以示后人復哀后人也”，那么就失去了今日復盤龐大“傾倒”的意義。，“撐死了”。直指龐大集團上市以來的急速擴張導致資金鏈緊張，流動性資金幾近枯竭的弊病;二是，“管理死”。龐大在急速擴張期內(nèi)，內(nèi)部管理比較混亂。人才尤其是管理人才滯后于公司發(fā)展，管理層主要依靠來自于灤縣的“家鄉(xiāng)人”，沒有形成一套完整的職業(yè)經(jīng)理人班子;三是，“環(huán)境死”。車市嚴冬持續(xù)，龐大“免疫力”低下，倒在了車市持續(xù)下行的大環(huán)境里。

面對龐大的“大廈將傾”之危局，龐慶華也曾想“力挽狂瀾”。

無論是2018年開始的瘋狂賣賣賣以換取流動性資金，甚至連奔馳、雷克薩斯等品牌4S店優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)也被拋售;還是2018年8月引入戰(zhàn)略投資者58同城、2019年4月與新合作瑞通以及便便出行三方合作打造新零售汽車電商項目，龐慶華以一己之力，力挽狂瀾于大廈將傾，怎奈獨木難支。

龐大集團，不會是車市寒冬里“傾倒”的最后一家汽車經(jīng)銷商集團。若是“后人哀之而不鑒之，以示后人復哀后人也”，那么就失去了今日復盤龐大“傾倒”的意義。

誠然，龐大集團的“傾倒”原因是多方面的，其中有些原因也是汽車經(jīng)銷商的共性問題。比如，銀行抽貸導致資金鏈斷裂等。

筆者在此，想主要從汽車經(jīng)銷商轉型升級方面進行探討。

在筆者看來，龐大集團的“傾倒”帶給汽車經(jīng)銷商帶來的最重要啟示就是轉型升級。

2018年8月9日，龐大集團發(fā)布公告，引進戰(zhàn)略投資者58同城。龐慶華對于龐大集團與58同城的合作是這樣表述的：引進戰(zhàn)略投資者58同城是為了補充資金，轉型升級。彼時，可見龐慶華已經(jīng)意識到了“轉型升級”對于風雨飄搖中的龐大集團具有的重要戰(zhàn)略意義。

汽車經(jīng)銷商的轉型升級是早晚都要做的事情，既然早晚都要做，那就不如早做。

轉型升級，首先要解放思想、轉變思維。

要以一個局外人的眼光重新審視、定義汽車產(chǎn)業(yè)，汽車經(jīng)銷商要以“跨界者”的思維去發(fā)現(xiàn)汽車產(chǎn)業(yè)的商機在哪里。正所謂“當局者迷”，如火如荼的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)(工業(yè)互聯(lián)網(wǎng))，或許是未來“龐大集團們”重要轉型升級的戰(zhàn)略機遇，即轉型升級為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

什么是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺？

它是指傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)運用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、AI人工智能等代表先進生產(chǎn)力的生產(chǎn)工具，用來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級、甚至彎道超車的重要機遇。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺最常見的運營模式是S2B2C：S是指供應鏈或SAAS，B是指小微企業(yè)，C是指消費者。筆者以龐大集團為例，從產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的角度，分析汽車經(jīng)銷商如何成功轉型升級。

龐大集團每次做出互聯(lián)網(wǎng)+、汽車新零售電商等轉型升級嘗試時，必念念不忘其目前在中國28個省、市、自治區(qū)以及蒙古國建有的1000多家線下營銷網(wǎng)點，涵蓋上百個汽車品牌車源，并以此為轉型升級的基礎。

然而，正是因為這些因素造成了龐大集團轉型升級的失敗，直至“傾倒”的命運。這些在“龐大集團們”看來引以為傲的線下資產(chǎn)，在互聯(lián)網(wǎng)人眼中卻“一文不值”，是沉重的包袱。這就是為什么說，轉型升級首先要解放思想、轉變思維。

在筆者看來，這就是龐大集團汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的模式。做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，其實就是做行業(yè)資源的高效整合，未來能整合多少行業(yè)資源，決定企業(yè)能夠做多大、走多遠。

龐大集團，以自身“龐大”的服務品牌、車源、技術、資金(金融)、大數(shù)據(jù)等優(yōu)勢，借助互聯(lián)網(wǎng)工具，化身產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的S端角色，通過賦能千千萬萬的二級經(jīng)銷商、中小維修店等B端企業(yè)，幫助它們提高運營效率、服務水平，并通過B端迅速實現(xiàn)服務渠道無限下沉，從而更好地服務于C端消費者。

汽車經(jīng)銷商轉型升級為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，需要重點轉變的思維有兩個方面：

一、關于渠道下沉

連續(xù)下跌了11個月的中國車市，絲毫沒有任何好轉的跡象，2887.89萬輛的汽車銷量或許將會成為中國汽車的銷量峰頂，中國車市已經(jīng)進入存量競爭的新時代。

于是，三、四、五線城市成為各個汽車品牌廠商、汽車經(jīng)銷商集團的兵家必爭之地，以期帶來新的市場增量。筆者以為，汽車經(jīng)銷商在擴充網(wǎng)絡渠道、渠道下沉時，一定要量力而行。不一定非要自建渠道，完全可以通過合作、合營的方式整合現(xiàn)有的成熟渠道(包括汽車銷售、售后服務、線上平臺)，以開放發(fā)展的心態(tài)抱團取暖。其實，某種意義上來說，龐大集團的“傾倒”，正是受累于自建的1000多家渠道網(wǎng)點。

汽車經(jīng)銷商在轉型升級中一定要有所為，更要有所不為。就像是一家五星級酒店，就不要去考慮麻辣燙的小生意了。

二、重新認識“供應鏈”

汽車經(jīng)銷商集團作為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的S端(供應鏈)通常會被狹隘的理解為車源供應商，畢竟汽車經(jīng)銷商也是汽車的搬運工。其實不然，在“新車銷售虧損”的新常態(tài)之下，汽車供應鏈金融(二級經(jīng)銷商庫存融資是剛需)才是新的利潤增長點。

重整“配件供應”供應鏈生態(tài)。這里的“配件供應”不是指汽車品牌廠家原廠配件，而是汽車經(jīng)銷商集團的自有“配件供應”，比如車用機油。

仍然以龐大為例，龐大集團完全可以通過尋找國內(nèi)車用機油TOP3廠家，以OEM貼牌代工方式推出“龐大”品牌車用機油。以自己“龐大”服務品牌為產(chǎn)品背書，國內(nèi)TOP3廠家代工產(chǎn)品品質(zhì)有保證，省去層層環(huán)節(jié)增加差價收益。同理，也可以是機油濾芯、空氣濾芯、防凍液等，這與大型連鎖超市大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)榷加凶杂衅放粕唐酚挟惽ぶ狻?/p>

這些自有品牌“配件供應”，可以用于自有門店售后服務，同時亦可以為服務品牌輸出打好基礎。這就是前文提到的賦能B端中小維修店，統(tǒng)一形象設計的龐大快修連鎖，統(tǒng)一“配件供應”，更好服務于C端消費者。

筆者注意到近年來很多汽車經(jīng)銷商集團已經(jīng)開始發(fā)力于汽車后市場，包括布局線下快修連鎖店、社區(qū)店等。在筆者看來，做這種直營店并不是一個好的選擇，由于運營成本高企，很容易導致虧損。筆者認為，最好的方式是加盟店。

中國汽車流通協(xié)會公布的《2018年汽車經(jīng)銷商生存調(diào)查》統(tǒng)計顯示，2018年汽車經(jīng)銷商虧損面從2017年的11.4%增加到39.3%;進入2019年，這一狀況并沒有得到改善，經(jīng)銷商虧損面進一步加大。2019年龐大集團雖然轟然倒塌，但巨頭的“遺體”還散發(fā)著余溫?；蛟S它在啟示著2019年寒冬里的汽車經(jīng)銷商：轉型升級不一定能活下去，但是不轉型升級或錯誤的轉型升級方法一定活不下去。